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1、风险管理 项目总体实施方法论,2009年1月,德勤风险管理及内控整体框架,风险管理及内部控制是一个动态、不断反馈与完善的过程,风险分析/衡量: 分析风险发生可能性及相应后果 评估现有控制手段,风险评估: 比较不同风险/确定不同风险的优先级,风险措施和控制活动: 制定风险防范措施及实施计划 加强内部监管和监督,交流与沟通,Establish context,风险点鉴别,风险分析,风险评估,风险处理/控制活动,监督与评价,关键业务流程鉴别: 哪些事情可能会带来风险? 哪些关键点是需要特别关注的?,管理/控制环境: 企业战略及总体组织构架 企业的道德意识,风险评估与控制,风险管理/内控环境建立,整体
2、框架与COSO的关系,德勤风险管理及内控整体框架中结合了国际最佳实践 - COSO委员会颁布的内部控制框架的思想,COSO内部控制框架,德勤风险管理与内控整体框架,风险管理/内控环境建立,风险管理/内控环境是要确定那些影响整个组织风险管理和内控的关键因素是否存在而且明确，也是后面进一步进行管理控制的基础,银行发展方向/业务经营战略,银行风险管理/内部控制指导原则和政策,银行组织治理体系/绩效评估,银行道德标准/人员职业操守,风险管理/ 内控环境,思想 保障,目标 驱动,机制 保障,银行是否建立了科学治理体系？是否实行了扁平化、线条式管理？银行是否有有效的考核激励机制来保障企业经营？,银行的组织
3、架构和绩效评估如何保证风险管理和内控原则/政策得以落实从而保证其内部权威性？,银行如何通过制定合理的风险管理/内部控制原则和政策来保证银行业务经营实现安全性、流动性和效益型的最佳平衡，并符合外部监管的要求？,银行是否诚信经营?员工是否具有良好职业道德？是否具有奋斗精神/团队合作精神？,银行以什么样的准则来制定原则和政策？银行的原则是否能得以坚持？政策是否能得以落实？,思路 指引,风险点鉴别,风险点鉴别需要找出存在于银行业务经营中的那些关键风险点并记录各自风险特征,风险点诊断,业务流程梳理,根据风险点对应的风险内涵进行风险归类,针对不同业务对应的操作流程确定关键风险点，包括现有和潜在,详细理清银
4、行各主要业务的操作流程,风险点总结归类,风险点鉴别业务流程梳理,业务流程梳理通常将采用QTCR方法来进行，其中对风险的鉴别是关键,风险点鉴别风险点诊断,基于业务流程疏理得到的详细业务流程的图，可以鉴别其中关键步骤的风险点,风险点鉴别风险点总结归类,通过对业务流程中风险点的诊断，可以将不同的风险点进行归类，为以后的分析和评价作准备,风险评估与控制,风险评估与控制从风险发生可能性和影响程度出发来确定风险属性，再结合对应控制手段有效性分析最终得到风险的综合评估结果,风险评估与控制总体思路,风险评估与控制风险分析,风险分析中的发生可能性分析是从风险发生的频率来对其进行数值判定,注：具体评分标准可以根据
5、规划的时间间隔进行调整,风险评估与控制风险分析,风险分析中的影响程度分析是根据风险一旦发生可能带来的影响来对其进行数值判定,注：具体评分标准可以根据锦州商行实际情况进行调整,风险评估与控制风险分析,根据风险发生可能性和影响程度分析的结果可以确定风险属性,影响程度,发生可能性,风险属性,风险属性分析矩阵,使用方法说明,为了得到较为客观的风险属性，需要各方在风险影响程度和发生可能性这两方面达成共识，避免局部片面性 由于存在信息的局限性，在进行评分的时候需要综合各种方式，包括历史数据，调研，研讨会等 建议先从风险属性高的入手，但不能忽视对风险属性为中或低的监控,C1,C2,O1,O2,M1,风险评估
6、与控制风险分析,通常可以用文档将每一个风险相关的各种特征和评分信息进行综合以便进一步的分析,风险评估与控制风险评估,风险评估中的控制手段有效性评分是通过考察风险对应的控制措施的满意程度来进行评分,注：具体评分标准可以根据锦州商行实际情况进行调整,风险评估与控制风险评估,根据风险属性和控制手段有效性的评分结果可以进一步确定风险综合评估，为进行风险处理提供依据,综合风险评估矩阵,满意,不满意,0,10,10,低,中,高,风险属性,控制手段有效性,暂可省心,不断完善,加强监控,马上行动,风险属性为中或低并且现有控制手段令人满意。建议管理层对控制手段进行周期性评估（可以按年）从而保证控制有效性的持续,
7、风险属性为中或低但现有控制手段不令人满意，对于这类风险需要定期进行控制措施的完善,风险属性为高但现有控制手段令人满意。对于此类风险需要加强监控并需要继续维护已有控制手段,风险属性为高且现有控制手段不令人满意。对于此类风险需要管理层马上采取控制措施以防风险恶化,风险处理/控制活动,风险处理/控制活动主要可以通过控制流程、组织架构和人员行为以及风险量化评估这四方面来实现,以业务流程再造为出发点，结合内控流程实施来提高流程有效性,结合改进后业务流程并利用RACI模型对现有组织架构进行必要调整,从业务流程的人员需要出发，强化操作行为标准，建立科学奖惩机制,逐步建立现代化风险量化体系，运用先进工具和系统
8、来支持定量评估,风险处理/控制活动控制流程,从控制流程的及时性角度来看，主要是针对前面所确定的风险从内部控制的角度制定相应的处理方法和处理策略,风险处理/控制活动控制流程,从控制流程的长效性来看，再采取及时控制措施的同时对不同风险制定详细的控制活动，并将其纳入到企业内部控制体系中进行固化,注：具体固化方式可以根据锦州商行实际情况进行调整,RACI模型,风险处理/控制活动组织架构,从组织架构方面来看，需要对业务流程中确定的关键风险点建立一种管理控制机制，通常可以采用RACI模型,人员行为管理体系,风险处理/控制活动人员行为,从人力资源的角度，需要根据风险管理/内控的强化控制要求定义“零容忍”行为，并建立相应的后果管理机制和监督机制,
