人力资源管理培训(第三讲)课件

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1、第三讲人力资源管理基础之一职位分析,彭剑锋,人力资源开发与管理研究,第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略,人力资源管理系统对于职位的关注,职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。 职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价,与职位分析相关的概念,工作要素

2、（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,与职位分析相关的概念,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评

3、价的客观标准。,与职位分析相关的概念,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,一、职位系统研究,职位组织交换模型 “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位

4、置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”,职位在组织中的位置,一、职位系统研究,重结果，轻过程 忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责) 忽视对职位分析过程的管理与控制(改进) 重描述，轻分析 忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握,二、企业职位分析面临的误区与问题,职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成 职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用 缺乏成熟的职位信息收集与处

5、理技术,二、企业职位分析面临的误区与问题,作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递 职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系 职位分析的假设系统 如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法 如何应用职位分析的结果 职位分析与素质模型之间的关系,对职位分析的重新思考,三、还需要职位分析吗？,职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势 人力资源管理的战略导向 职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁 人力资源管理系统的内部整合 职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提,三、还需要职位分析吗？,职位分析在战略、组织

6、与人力资源管理中的地位,职位分析在战略与组织管理中的作用,三、还需要职位分析吗？,职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计,职位分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任

7、职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作 分析,成果,在HRM中的应用,关于职位分析应用的实证数据,AMA对美国公司职位分析用途的调查结果,知识经济对职位分析的挑战 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,知识经济对职位分析的挑战 对职位分析本身的挑战 对传统职位分析方法所提出的挑战,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,知识经济对职位分析的挑战,确定性的工作,非确定

8、的工作,重复性工作,个人工作,职能型工作,单一技能要求,创新性工作,团队工作,项目型工作,多种技能要求,上司权力,顾客权力,上级协调,同级协调,传统工作,知识型工作,对职位分析本身的挑战,对职位分析方法的挑战,对职位分析的挑战,非专业工作,以知识为基础,边界清晰,边界模糊,建立分层分类的职位说明书,建立交叉互动式的职位分析方法,建立适应团队工作的职位分析方法,强调职位说明书的动态管理,提倡OCB来弥补职位说明书的不足,应对挑战的方法,对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。 随

9、着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面临 严峻的挑战,对职位分析本身的挑战 更加宽泛的职位界定 定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的

10、条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。,对职位分析本身的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不

11、再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。,对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。 传统的职位分析将面临着方法失效的危险,现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任

12、职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断,知识经济对职位分析的挑战,如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 “抛弃职位分析”？ “我们不需要职位说明书”？,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,职位说明书仍然具有适用性,如何认识工作内容的稳定性与不确定性？,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理困境呼唤职位分析,职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不

13、对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。,建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还

14、停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡“组织公民行为”（OCB）,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一） 建立分层分类的职

15、位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。,分层分类的职位说明书的特点与要求,对职位说明书的要求,创新要求高、工作方式难以固定,采应用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更增加注重任职资格中的创新要素。,职能管理与基层直线管理职位,创新要求较低、规范化、职业化要求高,需要采用严格、准确的职责描述； 既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分； 任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能

16、”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。,生产操作工人,基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性,同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定 包包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合,研发与高层管理职位,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二） 建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。,如何应对知识