管理信息化信息化方案神州数码信息化项目实施方案

《管理信息化信息化方案神州数码信息化项目实施方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息化信息化方案神州数码信息化项目实施方案（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 管理信息化信息化方案神州数码信 息化项目实施方案 管理信息化信息化方案神州数码信 息化项目实施方案 目录目录 1.项目实施范围 41.项目实施范围 4 1.1.组织范围 4 1.2.业务范围 4 1.2.1.整体规划 4 1.2.2.第一阶段 4 1.2.3.第二阶段 5 1.3.项目实施组织结构 6 1.3.1.*项目组 6 1.3.2.神州数码项目组 8 1.3.3.工作环境 9 2.项目实施方法 92.项目实施方法 9 2.1.E-THROUGH的组成 9 2.1.1.e-Through 实施方法 9 2.1.2.关于 ASAP10 2.2.项目进程 10 2.2.1.第一阶段:项目实

2、施准备 11 2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计 15 2.2.3.第三阶段:系统技术实现 17 2.2.4.第四阶段:测试与数据准备 20 2.2.5.第五阶段:上线与技术支持 21 2.3.项目管理系统 21 2.3.1.项目工作计划管理 21 2.3.2.项目过程控制 23 2.3.3.项目范围管理 23 2.3.4.沟通管理 23 2.3.5.接收测试 24 2.3.6.质量保证 24 2.3.7.质量审查 25 2.3.8.测试管理 25 2.3.9.文档管理 25 2.4.实施约定 26 2.4.1.实施范围控制 26 2.4.2.项目工作成果及验收 27 2.5.项目成功的关键因

3、素 28 2.6.风险分析和控制对策 29 2.6.1.如何使最终用户积极参与？29 2.6.2.如何得到领导层的全力支持？30 2.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整？30 2.6.4.如何避免实施人员变更影响项目进度？31 2.7.培训与宣传 31 2.7.1.ERP 培训服务的宗旨：31 2.7.2.培训的目的 31 2.7.3.培训的益处 32 2.7.4.实施 ERP 培训的方法 32 2.7.5.实施 ERP 培训的特点及原则 33 2.7.6.培训分类 34 2.7.7.成功进行 ERP 培训的关键要素 35 2.7.8.宣传工作 36 3.项目实施计划 373.项目实施计划

4、 37 3.1.37 3.2.39 3.3.实施计划的保障 39 4.ERP 系统管理 414.ERP 系统管理 41 4.1.项目系统基础平台建设 41 4.1.1.系统架构 41 4.1.2.系统平台选型 43 4.2.系统高可靠性设计 47 4.2.1.系统宕机情景 47 4.2.2.系统高可靠性结构设计方案 47 4.3.系统管理 48 4.3.1.建立基本系统环境 48 4.3.2.系统标准对象修改管理 50 4.3.3.系统安全管理 50 4.3.4.系统备份策略 52 4.3.5.系统监测 53 4.3.6.系统上线运营准备 54 1.项目实施范围1.项目实施范围 1.1.组织范

5、围1.1.组织范围 本次项目的方案规划将针对*集团（包括 5 个分厂一次性实施上线及销售、 采购相关部门）。 1.2.业务范围1.2.业务范围 1.2.1.整体规划1.2.1.整体规划 “整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则 , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 电子商务（SMARTBRIDGE）：电子商务（SMARTBRIDGE）： 网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情 况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询 自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期 金额、资金

6、使用率，资金往来对账表等 1.3.项目实施组织结构1.3.项目实施组织结构 1.3.1.*项目组1.3.1.*项目组 下表列出了*项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用。 项目角色,职责 *项目筹划指导委员会,由*领导及各个业务部门的高层领导组成： 为项目提供指导,确定发展方向 检查和监控项目进展 定期(每月至少一次)召集并参加项目检查会议 对项目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题 把握项目的范围 对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的 预算,安排项目资源 *项目经理,由*有项目实施经验，并且有很强的组织能力，能协调各职能 部门和控制项目的进度的人员担任： 指导、协助并

7、监控项目活动并向*项目实施决策委员会报告进程 准备任务计划，分配项目成员 界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题 密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决 规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略 建立并监控教育培训计划 协调所有项目文档的准备和交付 *财务模块实施小组,由*财务部门业务骨干组成。 负责提供*现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施 方案、处理流程等。 *销售和运输管理实施小组,由*销售/经营部门业务骨干组成。 负责提供*现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施 方案、处理流程等。 *采购与库存管理、生产管理实施小组,由*计划/

8、采购/仓储/制造部门业 务骨干组成。 负责提供*现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作情况的资料，帮助规 划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。 *项目 BASIS/ABAP 小组 ,由*信息中心/IT 部门的技术人员组成。 负责提供*现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件 和网络结构， 从技术的角度，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等； 协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。 *项目质量管理与控制小组,由*指定有一定实施经验的人员组成。 对整个项目实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。 1.3.2.神州数码项目组1.3.2.神州数码项目组

9、下表是神州数码项目组的成员角色: 成员名称,作用与职责成员名称,作用与职责 项目指导委员会,筹划本项目所需资源 监控项目进度及组织上的影响 项目的检查及主要移交的签收 促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题 快速做出决定,支持项目经理实现项目目标 项目主办人,在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有 权与决定权 当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案 质量保证咨询顾问,向客户提供有关项目的风险的客观而独 立的评估以保证实施的成功 项目经理,为项目实施提供方法论 帮助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期和重要的目标日期 协助设立项目范围和目标 必要时帮助解决问题 SAP

10、 应用咨询顾问,提供 SAPR/3 专门技术 有效地配置系统 提供最佳业务经验来帮助设计流程 必要时对项目组中任何任务提供帮助 ABAP 程序员,在数据转换管理和应用程序开发中提供 SAPR/3 专门技术 协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程 序，界面程序和 ABAP/4 用户报告 Basis 咨询顾问,在下列领域中提供 SAPR/3 专门技术:企业 网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略， 备份和灾难恢复，性能和优化，系统安全和用户管理，软件版权管理管理和 变化管理 1.3.3.工作环境1.3.3.工作环境 为保证项目的成功，*和神州数码工作组需要进行

11、紧密合作。在项目的整 个实施过程中，项目组将在*办公地点开展工作，为此*要为神州数码 项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访 问。 2.项目实施方法2.项目实施方法 2.1.e-Through 的组成2.1.e-Through 的组成 2.1.1.e-Through 实施方法2.1.1.e-Through 实施方法 e-Through 实施方法是神州数码依据自身实施 ERP 多年以来的积累和总结而形成的一套 适 合 集 团 化 国 有 企 业 的 ERP 实 施 推 广 的 有 效 方 法 论 。 它 主 要 依 托 于 SAP 的 AcceleratedSAP(AS

12、AP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想 ERP 一期、 神州数码 ERP 二期及其他 ERP 项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想 ERP 一期实 施中所采用的 FastTrack 实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年 以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。 e-Through 实施方法经过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施 ERP 一套行之有效的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的 ERP 项目中创造 了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式 在 ERP 项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准

13、备，直至 最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助 企业有系统地以 ERP 为工具解决业务问题，利用行业内的 ERP 经验与最佳模 式，成功的实施 ERP，提高企业管理和核心竞争力。 2.1.2.关于 ASAP2.1.2.关于 ASAP AcceleratedSAP(ASAP)是 SAP 公司为使其项目的实施更简单、更有效而采用的 一套完整的实施解决方案。ASAP 是 SAP 公司二十几年来几千个成功项目实施经 验的结晶。1996 年 ASAP 在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的 广泛欢迎。故此 SAP 公司 1997 年正式将此方法及其配套工具向全球

14、推广，并取 得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业 的 ERP 实施中取得了较好的成效。ASAP 优化了在实施过程中对时间、质量和资 源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基 本要素的完整的实施方案。 2.2.项目进程2.2.项目进程 e-Through 为企业实施 ERP 提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在* 实施 ERP 的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。e-Through 的 ERP 项目进 程总共分为五个阶段： 2.2.1.第一阶段:项目实施准备2.2.1.第一阶段:项目实施准备 2.2.1.1.阶段目的2.2.1

15、.1.阶段目的 本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个 ERP 有它独特的 目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计 划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团 队。当我们准备实施 ERP 项目时，必须关注以下几个问题： 确定项目主要目的和重点 确定项目的实施范围和策略 确定项目组织结构及成员 制定实施计划和标准 准备并安排各方面资源 2.2.1.2.阶段主要任务2.2.1.2.阶段主要任务 确定项目主要目的和重点 项目的主要目的和重点是项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指 出*ERP 项目的总体目标和考核标准。 确

16、定项目的实施范围和策略 本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实 施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必 要予以说明），这包含将要实施 ERP 的公司（独立的法律实体），实施的模块 等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如 某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。对于项目范围的变更一定要 慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计 划、资源需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可 以执行。为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。 确定项目组织结构及成员 项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。所以