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1、工作分析在高校人力资源管理中的应用工作分析是组织管理的科学方法之一，应用于组织人力资源管理中，对人力资源配置、人才规划、员工评价、薪酬设计等方面均具有重要的指导作用。在当前我国高校的人力资源管理实践中，工作分析方法的应用情况并不理想，在诸多方面OTC待进一步研究和开拓。 一、工作分析在高校人力资源管理中的地位 工作分析(Job Analysis) ，也称职务分析、岗位分析。根据美国劳动部的定义，工作分析是指“通过观察和研究，确定关于某种特定职工的性质的确切情报和向上级报告的一种程序”。也就是指通过观察、访谈、问卷调查、专家评估等一系列方法，把职工担任的每个工作职务的内容加以分析，清楚的确定该工
2、作职务的固有性质和组织内职务之间的相互关,*1 和特点，并确定操作人员在履行工作职务时应具备的技术、知识、能力。人事管理学家从人事管理的角度，提出工作分析的基本内涵为7W: 即Who (谁来完成) 、What (工作内容) ,When (工作时间) 、Where (工作地点及环境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For Whom(为谁服务) 。 工作分析的结果记录在一定的专门文件中，最终一般形成两个文件，即“工作描述(职务描述)”和“职位要求”，两者分别对工作职务和任职者做出规定，并可以合称为“工作说明书”或“职务说明书”。通过工作分析，将特定工作职务的名称、在组织中所处的
3、位置、职责范围、权限关系、工作流程、人际交往、管理状态、工作环境、任职资格条件、薪酬标准等信息以文字形式记录下来，可以为人力资源管理者招聘合适员工、进行人力资源的有效配置、员工评价考核、编制人才发展规划、设计薪酬体系及标准等工作提供重要依据。 工作分析强调以“工作职务”和“人”为中心的结合，强调在对组织目标和功能、组织文业和组织内外部环境的科学评析基础上，对工作职务和组织结构进行全面、即时并富有建设性的分析。应用于高校人力资源管理中，具体功能体现在:(1)评析组织的目标、功能、环境等因素，以工作为中心，科学系统的设置高等学校的组织结构、确定机构编制、并合理设置工作职务岗位。(2)提供各工作职务
4、系统、完整、可靠的信息，为应聘者提供参考，以利于高校组织招聘最合适的员工，保障员工个人目标和价值的实现，并力图与组织目标保持一致。(3)工作分析明确各工作职务的目标、要求、工作环境、时间及任职者的资格水平等，为高校组织开展科学的绩效考评和考核工作提供依据，避免高校人事考核中的不公平性和随意性，为高校组织实现“过程管理”和“目标管理”相结合提供基础。(4)通过工作分析，科学设计组织的薪酬体系和不同工作职务的薪酬标准，合理确定酬金差别，体现薪酬分配的“效率优先、兼顾公平”原则，真正实现“以岗定薪、岗变薪变”，贯彻高校新一轮人事分配制度改革的基本指导思想。(5) 通过工作分析，可以明确高校组织内部教
5、学、科研、后勤服务、产业等不同部门、不同工作职务间的分工合作关系和权限结构，在制度上保证信息的畅通，减少内耗，降低高校组织人力资源成本，提高工作效率。(6)通过组织结构及工作职务设计，形成系统科学的工作职务链，为员工选择个人发展方向、设立和调整个人目标、设计个人职业生涯规划提供依据。 二、工作分析在高校人力资源管理应用中存在的主要问题 工作分析在高等学校内部的岗位设置、人力资源配置等方面得到一定程度的应用，并取得一定效果。但由于缺乏人事管理先进理念的指导，对工作职务的系统分析不够，在确定机构编制、设置岗位职务、人才配置、薪酬体系及标准设计等方面存在着诸多如职责不清、分工不明、权力与责任相分离、
6、工作与利益相脱节等现象。究其原因，工作分析科学方法未能在人力资源管理中取得实质性进展，为其主要原因之一。具体表现在以下方面。 (一)人事聘用制度改革滞后，工作分析无法与之相依存 工作分析确定了一个“因事设岗”、“岗变薪变”的科学机制，其本身要求一个科学的人事聘用机制与其相适应，同时，工作分析的有效实施，又可以促进人事聘用制度的完善，两者相辅相成，共同发展。我国高等学校的用人制度由于受计划经济体制下宏观人事制度的长期束缚，始终未能创造一个公平竞争、人力资源优胜劣汰的科学环境，在一定程度上限制了工作分析在高等学校人力资源管理中的应用。在此之前，高校人力资源管理工作中基本上没有工作分析，依人设岗、依
7、项目设岗的现象也很多。高校编制的工作说明书多以岗位手册等形式出现，缺乏科学的分析基础，内容过于原则，留于形式，无法真正做为高校进行人力资源配置、员工考核评价、薪酬支付等后续工作的有效依据，形成一纸空文。目前，我国高校中正在逐步推行岗位聘用制度，也即聘用合同制，试图建立起一个全员聘用、双向选择、公平竞争的科学用人机制。随着高校人事制度改革的进一步推进，以工作为中心的岗位聘用制度的建立和实施，将为工作分析在高校人力资源管理中的应用提供现实基础。在制度上保障了通过工作分析，科学设置工作职务、提供良好工作环境条件、明确工作目标，并确定对等的权利义务关系，挑选最合适的员工，建立科学的考评制度，实现高校组
8、织人力资源的优化配置。 (二) 受传统方法限制，工作分析的积极效果未得到真正体现 首先，工作分析不能及时更新，模式僵化。工作分析本身是随着组织及其环境变化而不断发展变化的过程。就高校组织而言，时刻处于内外部环境的急剧变化之中。环境的变化及高校组织自身在规模、质量、水平、人才培养效益等方面的发展，要求组织内部结构及工作职务设置等方面随之不断的调整和完善与其相适应。而我国目前的大多数高校中，工作分析缺乏变化，工作职务的设置一成不变，缺乏创新，无法适应变化的要求。 其次，工作分析对人事管理后续工作缺乏指导性作用。工作分析本身的意义不但在于科学设置组织结构和工作职务，更重要的意义在于作为人力资源管理中
9、的人员招聘、员工考核评价、薪酬设计等后继工作的指导依据。目前，我国相当多的高等学校在开展工作分析工作时，目标不明确，内容不真实，分析不系统，结论不科学，很大程度上是为工作分析而开展工作分析，从而导致工作分析的积极效果无法真正得以体现。 (1)缺乏工作分析的科学方法、技术和经验，工作职务设置、职责制定和描述的质量均较低。工作分析是项复杂系统的科学管理方法，需要观察、访问、问卷调查、专家评估、工作日志分析法等一系列专门的方法，需从定性和定量的双重角度去科学的评定，这要求工作分析人员具有专门的专业能力、素质和经验，才能把握工作分析的实质，得出科学的结论。 (2)工作分析结果不科学，工作职务设置不合理
10、，责重、利微、繁琐的事情无人干，出了差错无人负责，部门或员工间的推诱、扯皮现象较多; 与此相反，有利可图的事情则明争暗斗，互不相让，组织内耗严重。 (3)工作职务权限分配不合理、责任与权力不对等。有权无责或有责无权的现象大量存在，违反人事管理原则，延长了工作时间，碍制了工作效率。 (4)受传统用人制度的影响，未能建立起双向选择、公平竞争的科学用人机制，组织内部无法按工作分析的要求进行人力资源配置，无法选用合适员工。 (5)员工考核评价工作未能真正按工作分析的要求进行，未能切实与工作职务职责及工作目标相挂钩，考核工作中的人为因素影响较大，考评工作的不公平感较突出。 (6)未能严格按工作分析确定合
11、理的薪酬标准和差别，无法真正实现“以岗定薪”、“岗变薪变”，岗位间分配上的平均主义严重，导致权力与义务关系不对等、目标与责任不明确，抑制了员工主动性的发挥。 (7)工作分析内容单一，缺乏科学系统的工作职务链关系，无法促进个人发展规划的形成，缺少个人培养培训激励内容，强调以工作职务为中心，一定程度上抑制了团队精神和组织文化的形成。 三、“以人为本”管理理念对高 校工作分析内容的拓展，以人为本”也称“人本管理”，简单地说，就是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个体目
12、标的管理理论和管理实践活动的总称。“人本管理”理念下的工作分析更加强调组织通过员工参与的方式对工作进行重新设计，扩大员工的工作自主权，使得员工的能力得到更快的发展，员工的个性得到更好的尊重. 高校组织实施“以人为本”的管理理念，更要拓宽工作分析内容，以求员工个人的更大发展，实现组织目标与个人目标的一致。 主要表现在以下几个方面。 (一) 工作内容多样化 高等学校的主体由教师、管理人员及后勤服务人员三部分员工组成，其工作内容、特点、性质、目标及服务对象是不同的。区别与传统的工作分析，人本管理要求增加工作中的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，以改善员工的心理状态。一是工作技能的多样化，也就是
13、完成一项工作职能所需要的多方面能力和知识，以促进员工加强学习，提高整体素质，拓宽知识结构，在工作中得到发展和完善。二是工作的完整性，区别于传统的分工与时间动作研究，要求员工作为一个整体参与整顿工作和项目的完成，以达到工作的认同感和系统性。三是任务的重要性，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，以实现组织对员工的认同感。四是工作的主动性，即工作中给予充分的自由度和主动性，提供更加开放的独立空间和工作环境条件，给予在具体工作中制订个人计划和执行计划的自由度，以充分发挥个人的潜能，实现个人的价值;五
14、是绩效返馈，使员工及时了解组织对自身工作的评价，以激励进一步提高工作热情，改进工作方法，提高工作效率。六是弹性工作时间，员工个人更加自由的决定工作时间，降低工作的单调性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于减少高层管理人员与员工间的差别。 (二) 对高校员工素质的新要求 传统的工作分析提出了工作职务的员工资格条件，主要侧重于学历、技能等方面。但知识经济与“人本管理，理念下的工作分析，更加注重员工的学习能力和团队合作精神。传统观点认为，个人创新意识与团队合作精神是一对矛盾的统一体，侧重于激发员工个人的创造性的工作分析，不利于培养员工的合作精神;侧重于团队合作精神，不利于员工个人创造性的发挥。在
15、知识经济时代，高校员工不论是教师、管理人员，还是后勤服务人员，既需要个体的创新精神，又需要培养员工间的团队合作意识，如何将二者结合起来，选拔高校组织最合适的员工，这给现代工作分析提出了新的要求，招聘时对员工素质要求的变化，体现了高校组织人力资源管理理念变革的愿望。 (三) 人力资源开发 “以人为本”的管理理念下，人力资源开发已成为现代组织工作分析中的一项重要内容，更加强调员工个人的自我发展和完善。其一方面基于个人发展的需要，另一方面基于高校组织目标实现的需要。科学的人力资源开发机制，将有效培养学习型组织，实现高校人力资源的优化配置，达到组织目标与个人目标的共同实现. 传统的高校工作分析中，侧重
16、员工任职的资格条件及物质待遇支付，忽视员工的培训和人力资源开发，缺乏对员工的职业生涯规划，限制了员工的个人发展和素质提高，最终限制了组织目标的实现效率。培养学习型组织的高等学校，应将员工的培养培训工作从个人扩大到组织层次，将工作分析的内容拓展到人力资源开发层面，帮助员工确立职业生涯规划，将员工培训和开发作为员工激励的一项重要手段。 (四) 团队付酬方案设计 “人本管理”理念下，要求组织在进行工作分析时，不但要以事设置工作职务，更要“以人为本”，真正做到以正确的观点分析人，以正确的态度对待人，以正确的方法评价人，以完善的机制激励人，以积极的态度培养人。人本管理在强调员工在“人尽其才”、“才尽其用”的同时，更强调组织团队合作精神的养成。高校在进行工作分析设计薪酬案时，应确定团队工作目标，分析工作职务的团结合作关系，并以此设计团队薪酬方案，加大激励力度
