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1、物料管理 CMO首席物料官物料管理 CMO首席物料官 以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的 人们 CMO首席物料官 我在 Selex 的四年 作者：程晓华 随着社会的进步，我们有了越来越多的 CXO，从最早的 CEO、CFO，到现在的什么 CIO、COO、CPO、CHO、CKO 等等，就是没有 Chief Materials Offer （首席物料官） ，于是， 我决定创造一个 CMO。单纯从单词缩写上讲，有人叫它 Chief Marketing Officer，首席市 场官，但我想既然搞财务的、市场的有个什么 O 之类的，我们搞供应的，更应该有啊，
2、这也 算是给广大物料、 物流、 供应链管理者一个希望， 并以此献给那些像我一样， 每日战战兢兢， 如履薄冰的人们 CMO 与 CPO（ Chief Procurement Officer） 的 区 别 在 于 ， CPO 以 sourcing management （资源管理）为主，而 CMO 则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管 理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP 信息系统、电子商务系统等等。 需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时 空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。 2004 年 4 月， 我加入 Selex， 做通讯事业部
3、的物料总监， 做的第一件事情就是组织结构重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多 B$（十亿 美金） ，小的也就是几百个 M$（几千万美金） ，MAM(Materials Account Manager 物料经理) 一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有 180 多人，还有老板已经批 准要招聘但还有招到的 open headcount 40 多人，这还不包括后来合并到物料部的 logistics（物流部）人员。 老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏 leadership（领导力） ， 人是不少，但拢不起来。我说我别的
4、不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说， 那好啊， 我们需要的就是领导力。 那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组 了。 那老板说， 你是否需要重新评估一下这 40 个 open headcount 还是否需要啊？我说不用 了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算 了。我说真的不用，一年 20 个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不 超过两万，至少单纯从人头角度，180 人是足够了，但我可能会换调一些人，增加肯定是需 要的。老板说我相信你！ 我的前任在走之前给我留下了一个用 EXCEL 做的组织结构图，有好几个 she
5、et，我根本就看 不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的 组织结构有那么复杂吗？ 如其研究别人的东西， 不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部 推倒重来 re-engineering! 我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是- 1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理； 2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理； 3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的 plan 有专门给各个工厂 GM（总经理）看的， 还有专门给 VP 这个级别看的，然后就是给 segment president （事业部总裁）看的 总之, 五花八门,
6、为此我还专门召集了马来西亚、美国的几个手下但为跑到中国来开了三天 会，总算搞了个七七八八。 然后就被 Bush 老板派到 Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西哥西部一城市，属于墨西哥第二 大城市）去 support 那面的工厂。老板给安排了几个任务： 1. 帮着墨西哥工厂协调清理 SA 这个客户的库存，并尽量减少 Selex 的责任，因 为这个客户要飞走； 2. 帮 助 美 洲 区 的 客 户 供 应 链 管 理 总 监 Don 设 计 实 施 与 客 户 SG 的 CPFR-collaborative planning, forecasting and replenishment（合作
7、计划、 预测与补货） 流程； 3. 改组那里的物料管理部的组织结构，使之与中国区统一化； 4. 看看其他方面还有有什么可以帮助他们的 经过千辛万苦，我经过上海，飞 Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国） ， 然后再从 Tijuana 转飞 Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜时间住进 了预定的酒店。 因为时差的原因，当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜 差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，就怎么也睡不着。 第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不 吃，要不连烟都不敢抽）
8、，坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球 客户供应链管理的那个墨西哥人 Haly 已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提 着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西，男人嘛 呵呵！） ，换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议 室不大， 但是很干净， 里面电源、 网络什么的全有， 还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点， 看起来还是很舒服的。 放下行李后， 把电脑支起来， 然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头， 那个叫 Andrew 的负责美洲区运营的 VP 不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人
9、Neo 在办公 室。Haly 带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热的，然后就去见我那个原先的 同事 （原先我负责中国工厂的物料管理， 他负责墨西哥工厂的物料管理） 、 现在也算是我的 dot line 手下叫 Jose 的那个墨西哥人。 这小子见了 Haly 跟我进了他的办公室， 当时坐在那里， 都 TM 没站起来，只是冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是“欢迎” 之类的话，然后就不说话了，把我们凉在了那里。 Haly 还算够意思，就说老板咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。 顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。 接下来的日子过的很滋润。每天早晨坐酒店
10、班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、 早点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个熟人过来聊上几句，没事就上上网，看看 电子邮件。每天中午 Haly 都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭的质量还 好，觉得比酒店的还好。每天晚上则是及时回酒店，放下行李，洗吧洗吧，然后就去一家叫 华阳集团的华人饭店吃中餐，那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一 个菜要 150 多 Peso（墨西哥当地币） ，那时差不多相当于人民币 80 块。怪不得偌大个餐厅 没有多少人吃饭呢，Haly 告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。TMD,我 当时想，这可能跟西餐在中国一样吧
11、，到了国外都成了好东西。 第三天，Jose 终于跑过来找我了。先是跟我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说 其实他是跟尊重我这样的“global”的，毕竟曾经管过我们事业部最大的工厂，而且也知道 您出版过专著。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子我 知道这小子肯定有事求我！ 果不然，Jose 问我，你们中国区那面 SA 这个项目什么时间 EOL 啊？我说大约在 9 月份吧， 还有小半年的时间。他看似很激动地说，thats excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的 US$3M 的 E 11、 NPI 都到了 PV 阶段了，还没有跑 MR
12、P 简直是一塌糊涂！ 于是我每天除了开 2 点的例行会议之外， 开始召集由其他部门参加的会议， 因为很大 问题需要其他部门的参与。 总体感觉是几乎没有一个会议是有效率的， 印象特别深的一次是， 我记得我只召集了运营总监、品质总监、还有我的两个计划员，总共是五六个人的会议，结 果等到我去的时候，小小的会议室里面竟然坐了满满一屋子人，足足有 10 几个人！我以为 我走错地方了，结果他们说对对对，就是来参加您召集的会议的。 我说我没有喊这么多人啊？ 他们说，没关系啊，老板，能参加您召集的会议是我们的荣幸啊！ 我说你们“荣幸”什么？ 我们早就听说您是专家啊！来跟您学点东西。 我说，好啊好啊，那就开始吧
13、 。 当时我心里还有点自豪，没想到我的名气还是蛮大的嘛。 会议开始之后， 我就明白了他们为什么来这么多人了 不是因为我是专家， 而是因 为他们太愚蠢！本来是该运营总监回答的问题，结果，他去问他手下的生产经理，生产经理 也 TMD 啥也不知道，就问他下面的主管，而他下面的主管呢，则是带着自己的文员来参加的 会议！最后我的问题竟然就是有一个挺着大肚子的文员给回答的！其他如品质部等部门， 情 况类似！这就容易理解了 本来是需要一个人来开的会议， 结果是来了一串儿！你说这会 怎么开？！ 关于开会，我向来的原则是，不参加 unplanned meeting（无计划的会议） ，除非 是有特殊情况，而且只能
14、是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地 decline （拒绝）！然而，BB 就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的 情况下，把你拽过去开会。记得有一天快好下班了，大约 5 点左右，BB 突然打电话给我， 说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下 back flush 到底应该谁做的问题。 我说我们不是已经讨论过 N 次了吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照 MRP 的基本逻辑，你生产部按照我的 W/O (work order 工单)实际产出了多少东西，你就告诉 一下 MRP、做一下记录不就完 事了吗？你生产部产出了多少，你当然要
15、负责记录了 嘛！我怎么给知道你做了多少产品出来？BB 说你还是来我办公室一下吧，我们还是当面跟 YL（生产总监，马来西亚人）谈谈比较好。我说好吧，就很不情愿地过去了。 BB 说，John，你再给大家重复一边 back flush 的目的以及到底应该由谁来做比较 合适。我说我重复地都有点恶心了，这么简单的问题，在 Selex 这个所谓的 500 强企业，我 们还 TMD 在讨论呢！生产部做就是了嘛！BB 说 YL 你的意见呢？ YL 说，我做也可以啊，但 是，如果我做错了，譬如说一不小心，数据录入错误，谁来负责啊？“我 X 你妈的！” ，我 差点儿脱口而出！这 TMD 什么人呢？！你拉稀是否需要
16、我帮你擦屁股？！面对这种无赖， 还 有什么好讨论的呢？然而，令人没想到的是，BB 竟然很和蔼的说，John，你觉得应该怎么 解决 YL 提出的问题呢？我说，这个简单嘛，您老多给他准备点卫生纸，再招聘一个助理生 产总监，专门等着给 YL 提裤子、擦屁股嘛！我说对不起，下班了，我要走了。BB 说，哎哎， John，问题还没有讨论完呢！我说您老人家慢慢地去讨论吧，老子下班了！ 我当时就给我老板 Bush 打电话，这种废物怎么还能在这里当厂长呢？！老板说，呵 呵，公司大了嘛，什么鸟儿没有啊，不过你还是要对他们客气一点嘛，毕竟他们还是在努力 做事情嘛。 我无话可说。 我老板 Bush 长得五大三粗，典型的美国大兵，然而做起事情来也 TMD 小心翼翼的， 有点没劲儿！ 在 BWR 那里待了我大约 3 个月的时间，也没有什么太大的问题发生，客户从开始的 强烈抱怨到最后基本上闭嘴， 大约也就是两个
