培训体系 某银行培训现状分析报告美世

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1、 培训体系 某银行培训现状分析报 告美世 培训体系 某银行培训现状分析报 告美世 2006 年 2 月 中国建设银行 培训现状分析报告 （修订稿） 目录目录 1.关于本文关于本文.1 2.培训有效性分析的理论框架培训有效性分析的理论框架.2 3.调研方法调研方法.5 4.主要发现主要发现.9 5.差距分析差距分析.26 6.管理建议管理建议.29 7.中国建设银行培训管理人员焦点组讨论问题提纲.33 8.中国建设银行培训状况调查问卷.35 关于本文关于本文 中国建设银行于 2004 年 1 月制定了中国建设银行培训体制改革纲要，确 定了改革的总体目标和基本原则。其总体目标为“坚持党管人才原则，

2、围绕建 设银行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位资格培训、履岗能力 培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，建立和完善以责任体系、考评 体系和支持体系为重点的培训管理保障体系，充分发挥培训的激励约束作用， 健全完善育人与用人相结合的培训体制，提高建设银行人力资本的总体质 量。” 为了实现总体目标，中国建设银行下发培训体制改革实施意见，并先后出台了 包括培训项目管理、兼职教师管理和员工培训积分管理等办法，总行培训工作 领导小组也于 2004 年 7 月成立并开始工作。 作为深化人力资源改革项目的重要组成部分，培训子项目需要对建设银行的 培训现状进行分析，对其有效性做出综合判断，为培训

3、体制改革目标的确立 和实现，提供有效的依据和管理建议。 本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查、专家组座谈会和内容分析等相关 研究的基础上，对建设银行培训现状进行分析并提出相应的管理建议。主要内 容包括： 培训有效性分析的理论框架 调研方法 主要发现和差异分析 有关管理建议 培训有效性分析的理论框架培训有效性分析的理论框架 培训的有效性分析包括对作为组织的一项重要功能的培训的有效性评价和对培 训体系的要素分析两种形式。 2.1.培训有效性评价2.1.培训有效性评价 下图是培训有效性评价的一个理论框架，来源于卓越业绩系统（Performance Excellence System）。 培训有效性

4、评价框架将企业的培训置于企业的经营系统中进行考察。培训系统 可以看作企业运营系统中的与其他子系统既独立又相互依赖的一个子系统。培 训系统由三大部分组成，即： 培训结果。培训结果。培训系统的最终产出，可以藉由平衡计分卡涉及的各方面综合 衡量。 培训组织。培训组织。支持培训得以有效执行的组织体系，包括培训师及培训组织、 培训流程管理衡量、分析和知识管理等三个方面。 培训导向。培训导向。决定培训方向的三个方面，即培训的领导力、培训规划和培训 对象与业务重点。 培训组织和培训导向中的六个方面导致了培训结果。 对上述七个方面的综合分析，可以评价培训系统的有效性，也可以作为培训状 况的诊断工具。 2.2.

5、培训系统的分析2.2.培训系统的分析 企业学习模型（Enterprise Learning Model, ELM）认为企业的培训系统由四 个要素 组成，即培训对象、培训项目、培训方式和培训支持系统。各要素又 包括若干方面。具体如下： 覆盖率 培训对象的选择 课程类别 课程分级 课程开发 培训方式信息管理系统 技术平台 培训组织架构 培训师 培训对象培训对象 Enterprise Learning Model Enterprise Learning Model 培训项目培训项目培训方式培训方式支持系统支持系统 企业学习模型要素企业学习模型要素 基于上述两个模型，我们确定本项目对中国建设银行培训系

6、统的分析框架包括 如下九个方面的内容： 1培训系统的角色与职责 2培训对象 覆盖率 培训对象的选择 3培训内容 培训课程类别 课程分级 课程开发 4培训需求分析 培训需求的来源 培训需求分析方法 5培训方式 主要培训方式 信息技术的采用 6培训效果评估 7培训师管理 8培训信息管理 培训信息管理系统的建立 培训信息管理系统的维护 员工培训积分管理办法 9培训的组织体系 其中，培训的组织体系将作为一个研究课题单列，因此不在本报告中讨论。 调研方法调研方法 基于上述理论框架，美世咨询采用调查的方法对中国建设银行的培训状况进行 调研，试图分析其培训有效性，并对培训需求做出初步判断。需要说明的是， 该

7、项关于建设银行培训系统和现状的研究着重针对总行和一级分行。 焦点组研讨会 焦点组研讨会 焦点组研讨会是收集信息常用的方法，通常选取同质（从事相同或相似的工 作、或在同一工作单元、或相同职层等）的被试/参加者就某一问题（焦点） 展开深入讨论。每次焦点组研讨会通常有 1-2 名主持人和至少一名记录者。为 保证每位参加者的意见充分表达，参加者的人数通常在 6-12 名为宜。焦点组 研讨会的持续时间视讨论话题而异，一般为 4-8 小时。 本项目采用焦点组研讨会，选取了总行人力资源部培训管理人员和一级分行培 训部门、两个培训基地（哈尔滨培训中心和常州培训中心）的培训管理人员参 加，其目的在于 1）了解建

8、行现行培训工作的方法、流程、经验、优势、和问 题；2）了解各层级培训管理人员对培训工作的意见、建议和需求，为培训现 状分析和培训体系的优化设计搜集信息，提供有效的依据。 焦点组研讨会基本规则如下： 每个人都要表达意见 不发言即意味着同意他人意见 围绕问题畅所欲言。访谈是保密的 您可以与其他人的观点不一致，我们没有期望从本次讨论中得出一致 的意见 认真倾听，不打断别人的发言 有问题随时提问，问题应与主题相关 简洁表述，一次发言不要过长（5 分钟，主持人控制时间） 建议会后参加者不要与其他人交流关于本次研讨会的信息 焦点组研讨会讨论提纲见附录一。 问卷调查 问卷调查是在较短的时间内收集意见和信息的

9、常用方法。 本次问卷调查的目的在于收集相关领导（包括总行行级、总行部门级、一级分 行行级等）和建行重要培训项目受训者对建行培训状况的评价和意见，着重收 集调查对象对于培训课程内容、培训方式、环境和支持、培训效果评价等内容 的反馈信息（问卷见附录）。 本次问卷调查采用网上填答方式进行，共回收有效问卷 1829 份。 样本描述如下： 年龄分布年龄分布在建行工作时间在建行工作时间 1.年龄人数百分比2.在建行工作时间人数百分比 20 岁以下10.05%不足 1 年80.44% 21 25 岁663.61%1 2 年542.95% 26 30 岁1749.51%3 5 年1216.61% 31 35

10、岁44124.11%6 10 年25013.60% 36 40 岁45925.10%11 15 年53129.00% 41 45 岁40622.20%15 年以上86547.20% 46 50 岁20010.93%汇总1829100% 51 岁以上824.48% 汇总1829100% 所在组织所在组织职等分布职等分布 3.所在的组织：人数百分比5.职等：人数百分比 总行673.88%一等20.12% 分行165696.10%二等10.06% 汇总1723100%三等321.92% 所在岗位所在岗位四等623.72% 4.所在的岗位：人数百分比五等583.48% 经办岗位30816.80%六等2

11、3914.35% 管理岗位123067.30%七等48929.35% 其他28915.80%八等32219.33% 汇总1827100%九等20812.48% 学历分布学历分布十等1056.30% 6.学历：人数百分比十一等1247.44% 大专以下271.48%十二等241.44% 大专32217.70%汇总1666100% 本科129471.30% 研究生及以上1719.42% 汇总1814100% 专家组座谈会专家组座谈会 专家组座谈会是选取少数专家（5-8 位）就某一领域的问题进行的深度访谈。 通常持续时间为 2 小时。 本项目进行了两次专家组座谈会（一级分行行长组和总行部门级组），选

12、取总 行第四次“三个一”培训班的参训学员各 5 人召开座谈会。 调查内容为 1）对“三个一”培训班的反馈意见和培训需求；2）了解参训学 员（建设银行中高级管理人员）对领导力素质模型的看法。 内容分析法内容分析法 内容分析是根据文献、资料和记录等信息，在设定的维度上做出判断地一种定 性分析方法。 本项目收集了中国建设银行有关培训的制度、管理办法和相关文件和记录。依 据培训有效性分析的理论框架，提出相应的分析维度，由研究者对相应的实践 进行了分析判断。 为保证分析结果的可靠性（信度），分析者之间需要进行评分者一致性信度分 析 。 下文中的主要发现，是在上面几种方法的分析结果的基础上综合获得的。 主

13、要发现主要发现 4.1 培训系统的角色与职责培训系统的角色与职责 在 2004 年 1 月制定的中国建设银行培训体制改革纲要中，确定了培训体 制改革的总体目标和基本原则。 美国培训与开发协会（ASTD）总结出在人力资源开发人员中的五大关键角色， 即分析/评估、开发、战略、指导教师/辅导者和行政管理等（见企业培训先 进理论和实践报告第四部分培训开发管理体系的建立）。通过对建行相 关文件的分析和对培训条线管理人员的焦点组研讨会结果的总结，结合美世咨 询对建设银行总行人力资源部相关岗位分析的初步成果，我们归纳出建设银行 培训系统（人才培养系统）的五重角色和职责，即： 建设银行文化和价值观的提炼者和传

14、递者。建设银行文化和价值观的提炼者和传递者。培训系统应该将建行的文化和 核心价值观提炼出来，通过岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升 培训和职业生涯发展培训等多种形式的培训和人才培养活动传递到全体员 工。 培训政策和制度的制定者和执行者。培训政策和制度的制定者和执行者。培训系统应制定建行有关培训政策和 制度，并在经营和管理活动中有效执行。包括经费预算、培训成本核算和 员工参加培训的相关制度等。 培训活动的规划者和组织者。培训活动的规划者和组织者。在建行目前的培训组织架构中，总行和一级 分行的培训部门对培训项目和培训活动进行中长期（3-5 年）和年度规 划，并且合理调配资源，组织各项培训活动

15、。 岗位序列核心能力建模和相关课程开发的咨询专家。岗位序列核心能力建模和相关课程开发的咨询专家。培训系统应具备培训 项目开发、课程设计和培训实施的能力。其中，组织并协助业务部门建立 岗位序列胜任素质模型，并以此为依据开发相关课程，是培训系统的重要 职责之一。 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。建行培训系统还应成为在个体 层次上指导员工澄清发展需求，通过培训活动提高能力和绩效，促进个人 成长的职业发展顾问。 说明建行培训系统作为建设银行文化和价值观的提炼者和传递者的职责尚未有 效地履行。 31.建行提供了清晰的职业发展途径31.建行提供了清晰的职业发展途径人数百分比 非常不同意非常不同意1581588.84%8.84% 不同意不同意51551528.80%28.80% 无法判断无