售后服务S现场管理在物业服务中的运用

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1、5S 现场管理在物业服务中的运用 2014 年 12 月 11 日来源：互联网关键字：5S 现场管理 对于一名物业管理人员来说， 我们经常会接受到一些用户反映保修处理不够及时， 以及对维 修现场不够满意的问题，而维修人员却说自己已经做到最好了，那么对于维修人员来说，我 们是否真的已经做到最好了呢？零配件不易寻找，工具时常丢失，工作效率不高，忙碌而疲 倦这些究竟是什么原因引起的呢？除了客观原因外， 我们要更多地到工作的现场去寻找答案， 去消除问题产生的根源。 通过对他们工作环境、工作状态的观察，我发现了问题产生的一些原因，也豁然明白，5S 现场管理制度对于现实工作是那么的重要， 对于提高我们的工

2、作效率有很大的帮助和实用价 值。源于日式生产企业的 5S 管理不仅适用于制造企业也同样适用于我们物业服务企业。作 为工程技术人员要在工作中灵活运用 5S 管理方法，这样才能有效地提高工作效率，进而提 升整个团队的战斗力。 首先，5S 是日文 SEIRI（整理） 、SEITON（整顿） 、SEISO（清扫） 、SEIKETSU（清洁） 、 SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为 5S。5S 管理 起源于日本，是一种在生产工作现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理 的管理方法。目前，5S 管理的应用范围早已经从生产制造业扩展到更多的行业，成为风

3、靡 全球的管理方法。为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的 工作现场，掌握 5S 管理的基本理念后，回到我们的现场，回到我们的办公室、仓库、设备 房甚至是客户的场所看看，我们应该做些什么呢？ 第一从整理（SEIRI）开始，把办公区的物品进行全面整理，把有用的物品和不需要的物品 进行区分。工作中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等堆放在办公室，既占据 了地方又阻碍了工作，包括一些已无法使用的灯管、阀门、电线、机器零件，如果不及时清 除，会使现场变得凌乱，而需要的物品由于凌乱摆放，使用时还耗费大量的时间寻找。这就 需要把物品进行三项分类：一是常用的有用物品，二是不

4、常用的有用物品，三是不用物品。 用箱子分类放好，贴上标签，再进行更细化的分类，这样我们不再耗费大量的时间进行寻找 物品，无形中就提高了我们的工作效率。第二是 5S 管理中的整顿（SEITON），对整理之 后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，例如我们的工具箱，把全部工具零件进 行清理分类，小到螺丝钉，大到扳手。可以制作一张简单的工具清单，每一样工具零件具体 到名称、数量、型号、使用人、摆放位置，粘贴到工具箱内壁，不仅方便使用，又可及时进 行工具箱物品的盘点。而作为重要的仓库管理，一样可以分类进行，根据物品的性能和使用 频率可以分为五大类 ： 一是易损易耗物品，例如节能灯，灯头、空开、胶

5、布、字攻钉、手套、 毛刷、胶水等分为一类；二是不常用品，例如电线、电缆、油漆、铁丝等分为一类；三是大 型工具，例如铝梯、疏通机、手提抽水泵、吸尘器等一类，四是小型工具，例如手电筒、活 动扳手、冲击钻、液压钳、铁锤、铁铲等一类。五是常备用品：例如个人工具箱、手电筒、 雨衣、雨伞、手套、口罩等一类。根据仓库的大小合理分配物品摆放的空间，原则是常用物 品放在易取易拿的位置，易损易坏物品放在防潮防压的位置，在摆放的位置粘贴醒目标识， 可划红线分区，这样我们在拿取物品时不仅快速而且不会因为寻找物品而翻箱倒柜。 第三是 5S 中的清扫（SEISO），清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场 所干

6、净亮丽， 营造一种干净舒适的工作环境。 我们不仅需要对我们的办公室和仓库进行全面 的清扫， 还需要对有我们管理维护的各类设施设备房进行系统定期的清扫活动。 我们可以分 三步进行，第一是办公室清扫，保持办公室内桌面物整齐、物品不凌乱，地面无污迹、空气 清又爽 ； 第二是设备房清扫，保持设备房内无垃圾，材料无堆积，油污淤泥及时清理，机器 表面亮又新；第三是现场清扫，我们在对客户进行服务时随时保持清扫的习惯，地不留污， 桌不留物。 第四是清洁（SEIKETSU），将上面的 3S 实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持 结果。我们可以分别制定每日行动表、每周行动表、每月行动表，对自己管理的区域定期

7、地 清洁巡查，包干到人，责任到位，例如排污井道、设备房的定期清洁等等。第五是修养 （SHITSUKE） ，通过晨会、例会等手段，提高全员文明礼貌水准，使每位成员养成良好的 习惯，并遵循规则做事。作为大型物业服务公司的一员，良好的工作素养体现在方方面面， 从外表的着装整齐统一， 到言行举止的规范文明再到服务技能的娴熟都体现一名优秀物业人 员服务的素养。 良好的素养要靠不断的学习和长期的培训指导， 服务中心可以根据管理的需 要制定一些规范制度，例如提供维修服务时的“三规范”：着装规范、语言规范、行动规范。 5S 现场管理，不是口号式的管理，而是一种贯穿全程的科学工作方式；不仅是一种工作责 任，更是

8、一种工作的态度。只要认真地思考，积极地参与，根据我们的实际情况灵活运用， 人人都可以通过 5S 管理显著提升工作效率和质量。 分享到： 1 上一篇：5S 管理的基本内涵及意义 下一篇：仓库 5S 管理的现状 仓库 5S 管理的现状 2014 年 12 月 11 日来源：互联网关键字：仓库 5S 管理 在诸多的仓库中， 物资摆放凌乱无序、 物流通道阻塞不畅以及库存管理很不规范等一系列的 现状直接影响其效率，影响其环境，影响其情绪，从而导致库存成本增加的现象出现。通常 表现在以下几个方面： 1.物资摆放凌乱无序。库管员在到货时怕麻烦，只图省事，见缝插针，见空码货，物资摆放 随意性很大。待到使用时才

9、发现没有头绪，无从查找。 2.物资取放时间长。货物摆放无序，本来直线距离或能用最短距离、最短时间取得的货物， 却需要走几个来回查看、查找，耗时耗力。 3.清扫不及时、不到位。仓库中用不到的废弃物，如 ： 包装绳、包装箱、包装袋等比比皆是， 凌乱散落，遮挡视线，影响整洁与美观。待到取用物品时，就会造成明明货物就摆在眼前， 但一叶障目，无法直观发现。 4.失效过期物资不易发现。仓库中几乎所有物资均有保质期的标识，有的 35 年，有的 35 个月，还有的甚至仅有短短几天。现实中经常出现货物已过保质期，仓库保管还浑然不觉， 待到真正清理发现时损失已经造成，悔之晚矣。 5.后入库物资已发出，先进库物资仍

10、积压，不利于成本核算与管理。库房中物资的备货经常 会提前于物资缺货日，这样就存在先入库的物资没领完，后购进物资已经到库的情况。库管 及搬运人员为图省事，采取简单的方式向上加码，将先购进物资压了箱底。发货也图省事先 发最外面的、最上面的，于是就造成先购进物资长期积压，物资成本与市场现值不符，不利 于成本核算与管理。 6.配套物资、相关物资分散存放，较集中模式更加消耗人力成本。由于仓库没有按物资用途 和发放频率等划分区间， 可能存在发放频率高的物资存放于离出口较远的位置， 能够一次取 到的配套物资要分几次存取，物资总的存取距离（存取频率*单次距离）和时间会因为存 取频率和单次距离因素的影响而成倍放

11、大，也必然造成物流成本的增加。 7.物资不规范码放，盘存费时费力。在领用时整箱、整捆、整扎的物资被打散，管理人员没 有及时捆扎意识，一贯的凌乱造成数字清理工作难度加大，盘存工作量增加。 以上出现的问题都是导致浪费的根源， 从而造成物流成本的增加， 使仓库时刻处于疏于管理 的危险隐患之中。 分享到： 0 上一篇：5S 现场管理在物业服务中的运用 下一篇：唐钢“5S”精品班组管理的创 建与实施 唐钢“5S”精品班组管理的创建与实施 2014 年 12 月 15 日来源：互联网关键字：5S，班组管理 12 年，全球性金融危机的深层次影响不断显现，世界经济复苏乏力，国内经济增速放缓， 钢铁企业在高成本

12、和低需求双重挤压下， 行业整体利润大幅下滑， 陷入了微利乃至全面亏损 的困境。在此大的背景下，唐钢生产经营面临空前压力和挑战。面对异常严峻的市场竞争态 势，唐钢视危机为机遇，变压力为动力，树立“干就干到最好，做就做到极致”“职工是企业不 可复制的竞争力”的理念，向强化基础管理要效益，向深挖班组潜能要效益。为此，唐钢以 构建高效班组管理机制为中心，以解决班组管理薄弱环节为重点，全面实施“5S”精品班组管 理建设，全面提升成本控制能力和产品创效能力，取得了显著成效。 (一)做好统筹规划，整体优化方案 为深入开展班组管理工作，唐钢制定下发2012 年创建精品班组实施意见，文件明确提 出通过创建学习型

13、班组，打造 5S 班组精细化管理平台，营造全员持续改善氛围，提升基层 班组管理水平等工作部署，为全面推进 5S 精品班组管理理清思路、明确目标、奠定基础。 而后，为进一步规范班组建设工作，制定下发唐钢精品班组管理细则 ，基层单位按照文 件要求，结合自身实际，又制定了本单位创建精品班组的工作规划，明确负责部门和主管人 员，扎实推进落实。 (二)加强沟通交流，凝聚职工力量 2012 年，唐钢制定下发了公司厂部级领导班组活动日工作安排，要求各单位领导深入班组， 及时、深入、准确地向职工传达公司的重大决策部署和重要会议精神，传达公司和本单位工 作重点，引导职工认清形势，树立全局意识，增强工作的责任感和

14、使命感。各级领导在深入 班组过程中，加强与班组长及班组职工的沟通交流，针对存在的实际问题，通过现场办公形 式，迅速制定改进措施，切实提高工作效率，推进各项工作的深入开展。班组活动日在上情 下达、下情上传，宣讲内外形势，落实公司部署，密切干群关系，凝聚职工力量等方面，发 挥了重要作用。 (三)深挖班组潜能，提升创效能力 1.强化班组 TPM 管理，确保设备良好运行。生产顺行，设备是关键。唐钢将确保设备安全 运行视为班组管理重点工作来抓， 以大力推行班组 TPM 管理为手段， 进一步规范设备管理， 不断提高设备操作者、管理者的责任意识，严格执行操作规程，加大点检、巡检力度，对设 备运行情况有检查、

15、有分析，确保设备良好运行。唐钢自动化公司主要负责全公司电气自动 化设备的维护和维修， 该公司针对此类设备对使用环境要求较高的特点， 依据作业区设定的 周期和特有方法，对设备所处的电气站室进行严格温度测试、监控，实时掌握设备运行状态 及劣化趋势，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期发现，最大限度地降低设备事故。唐钢炼 铁厂针对职工多、岗位多、班组多的特点，努力将 TPM 管理做精做细，在全体班组中实施 了点检看板可视化管理，128 个岗位建立了可视化点检看板。点检部位及标准的可视化，使 点检岗位能够时刻牢记点检内容，及时、准确发现设备异常情况，并采取措施处理，避免事 故发生和杜绝事故扩大化。 2.挖

16、掘班组成本潜力，提升成本控制能力。2012 年，唐钢开始全力提升成本控制力，加强成 本费用的事前控制和事中控制， 把各项成本费用管理工作向生产经营一线前延， 将指标分解 到车间、班组及岗位。各班组按照“干什么，管什么，算什么”的原则，实行班组成本日核算， 通过指标细化分解，落实责任，使班组职工养成了班前算成本、班中降成本、班后分析成本 的良好习惯，让职工从操作者变为管理者。热轧系统将所有经济技术指标全部分解，把 7 个 专业的指标分解为 107 项细化指标，并分解到车间、班组和岗位。物流系统将吨材物流综合 成本降低 100 元的指标层层分解，落实到具体班组，各班组按照专业特点落实责任，落实措 施，持续深度挖掘新的增效点。经过组织班组研讨，集思广益，在公司原有 28 项攻关项目 的基础上，又新增 40 项攻关措施，推动了攻关管理向纵深开展，全年实现物流挖潜增效总 额 7.58 亿元。 3.以产品“零缺陷”为目标，全方位强化岗位操作，提升产品创效能力。唐钢以“消除工艺缺陷、 提高工艺精度、严格工艺操作、提高员工素养”为重点，推行班组岗位作业指导书，打造“零 缺陷”管控平台