培训体系 麦肯锡领导培训学员手册

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1、培训体系 麦肯锡领导培训学员手 册 培训体系 麦肯锡领导培训学员手 册 情境领导情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利， 并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将 来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大 陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联 系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁 刘欣光麦

2、肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁 刘欣光 某年 3 月于中国某年 3 月于中国 各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与， 使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的 基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数 的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所 造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者 （Total leader）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现， 但这个理论是以十分相信领导者是领导成

3、功的最重要因素为基础的，至于对决 定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而 Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被 领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给 予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而 情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在 IBM 的经验而言，由于 实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细 分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界， 加上 IBM 有极大

4、的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水 平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国 的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为 IBM 太平洋总部的高级副总裁， 这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐 的心情难以形容。不仅如此，IBM 公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出 一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成 为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢” 。 保罗赫塞给中国职业经理人的一封信保罗

5、赫塞给中国职业经理人的一封信 Honorable Chinese Professional Managers: The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Co.in China to host our Situational Leadership training programs.We have over 30 years experience sharing this model with over 10 million professional

6、 managers around the world.The feedback and encouragement from our clients has been excellent. I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challenge Paul Hersey Chairman,Center for Leadership Studies 参考译文： 尊敬的中国职业经理人： 美国领导力

7、研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出 情境领导的培训课程。30 多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我 们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情 境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接 WTO 的挑战。 保罗赫塞 美国领导力研究中心主席 目录目录 序 1-4 页 模块一 影响被领导者的绩效 第一部分 影响的过程 5-10 页 第一部分 探讨确定的工作 11-16 页 模块二 绩效的评价标准 第一部分 准备度 17-32 页 第二部分 准备度状态 33-41 页 模块三 领导者行为 第一部分 领导风格 42-51 页 第

8、二部分 模式 52-59 页 第三部分 反馈 60-70 页 影响被领导者的绩效影响被领导者的绩效 影响的过程影响的过程 目标目标： 探究中管理与领导的背景 对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论 解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响 收集数据从而确定您对自己领导模式的认知 （可能的员工代表有：公司的支柱 没信心的好员工 新员工 感觉被遗忘的老员工 抱怨大王） 大纲 大纲 当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越 与您的领导能力密切相关。 在评论自己所建立的产业王国的时候，John D.Rockefeller 这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人

9、打交道的能力，它比这个世界上的任 何一种能力都更为重要。” 调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说， 处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。 在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是 不可或缺的。 无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行 为是完全不同的两回事。 当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件 的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧： 诊断 适应 沟通 准备工作准备工作 用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念

10、来描述，但是 要尽量做到表述明确。请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为 方式。 例 ： “当我领导他人时， 我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。“ 例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。 “ “当我领导他人时， 关键内容关键内容 领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队 绩效的需求，适当地调整自己的行为。 成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。 领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努 力。 领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。 管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。起

11、初，人们认为领导是 一种一元的、连续的行为过程。 民主 独裁 职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处 罚权利，以影响被领导者行为， 个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝 聚力和对他人的约束力。 引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。 在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力： 诊断 适应 沟通 定义工作 确定成功完成任务 的人 确定是需要获得能 力 了解自己的倾向 选择适宜的领导风 格 定制自己的行为 检查变化 奖励成长 事后活动事后活动 请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。 A请根据自己的经验

12、，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。 民主独裁 B请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权 力和职位权力的行为方式。 个人权力职位权力 笔记笔记 课程内容 个人笔记 可采取的行动 如何影响被领导者绩效如何影响被领导者绩效 探讨确定的工作探讨确定的工作 目标目标： 了解职责、工作和活动之间的区别 达成共识 大纲大纲 领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。 在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样 具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良 好的工作意愿。 有了这些积极的因素，沟通应

13、该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时 候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。 当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是 经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共 同的目标。 事先准备事先准备 恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这 “部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的 工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在 对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明 确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖

14、处的工作人员有 良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不 同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释， 每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票 室”对剧院成功的贡献远不止此。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立 自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。 您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的 经营特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 关键点关键点 细分：分解成局部的细小部分。 第一阶段 职位、角色或职能。 第二阶段 工作、目标或目的 第三阶段 活动、行动或环节 领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预： 思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认 识一致。 被领导者提高能够的各种形式的反馈。 被领导者认为应该采取的