岗位分析岗位分析组织结构优化的作用概述

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1、岗位分析岗位分析组织结构优化 的作用概述 岗位分析岗位分析组织结构优化 的作用概述 第一讲 组织结构的重要性 人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力 资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力 资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起 的作用是导演加跑龙套的作用。 导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各 个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样 定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进 跑龙套的作用 收集汇总各种信息，

2、提供服务，提供辅导 岗位分析组织结构优化的作用 岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。 德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学 校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。 这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理， 这与人们的实际 体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管 理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都 是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个 基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。 【案例】 组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚

3、石非常结实，因为它的内部结构 是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能 够变得强有力， 是因为元素之间的相互作用。 同样是碳分子， 石墨就完全不一样， 非常软，这也是组成结构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作职责不清， 只是给一个大框框， 没有具体细化成切实可操作的内容， 那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没 有流程的驱动，事情做起来比较难。 【案例】 可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立 10 年了，在公司迅速 发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总 感到如果不花大力气从根本上解决，可

4、能会发生更大问题，带来更多损失。 例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为 是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成 的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐， 导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没 有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货， 甚至死货，导致生产部门工作不便。 问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点 评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方 面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

5、 这样的问题似曾相识， 很多企业都有， 但表现形式不太一样， 这就是低效率。 销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设 计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公 司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。 上述案例中是组织结构中内部协调出了问题， 还包括整个组织架构的设计以 及岗位的职责问题，以及流程问题。 【案例】 客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给 客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下， 接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门这就是流程。 流程是把每一

6、个岗位的职责串起来的一条线流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等 问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄 知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的 工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、 淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化 流程和规范上，使其变得畅顺、有效 作为上司，要把很多时间用在制定、优化 流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变 成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没 有管理

7、。 即不断地把意外事件变成常规事件，再变 成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没 有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作： 制度建设； 团队建设； 文化建设。 第二讲 透视组织结构（上） 组织结构的定义 对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同 的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结 构的力量。 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起 来的。 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要 素间的关系。 最常见的组织结构 尽管有若干的部门与职能，但总

8、体上可以归为典型的三类。 直线职能结构直线职能结构 图 1-1 直线职能结构图图 1-1 直线职能结构图 【图解】 总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人 力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。 直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。 总经理直接领导 采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。 直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。 总经理直接领导 采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发 部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门， 该部门负责人就这部分

9、职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。 职能部门就是承担了一定职责的部门， 该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。 采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。 在中国约有 90以上的企业采用这种结构。 矩阵式结构矩阵式结构 图 1-2 矩阵式结构图示图 1-2 矩阵式结构图示 有些企业有工程一部、 工程二部， 楼盘一部、 楼盘二部同时也有销售部、 市场部、采购部、工程部、设计部、规划部，也就是说很多企业实际上采用 了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的 人员来自于各个职能部门。 尽管比直线职能式结构用的频率

10、和场合少了很多， 矩阵式结构也是常见的结 构之一。 事业部结构事业部结构 图 1-3 事业部结构图图 1-3 事业部结构图 例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上 海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有 很多表现形式， 比如电视机事业部、 手机事业部、 电脑事业部、 白色家电事业部、 软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业 部。 表 1-1 事业部式组织结构特征表 1-1 事业部式组织结构特征 适用条件 环境 规模 战略目标 中度到高度的不确定性，不断变化 大型 外部有

11、效性，适应环境、满足顾客 组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 重视产品线 基本成本和收益的利润中心 事业部经理 优点缺点 1.适应不确定、高度变化的环 境 2.使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 3.跨职能的高度协调 4.在产品较多的大公司效果最 优 5.决策分权 1.失去了职能部门内部的规 模经济 2.事业部间缺乏协调 3.不利于各职能技术的深度 挖掘和提高 4.产品线之间的整合与标准 化变得困难 实际结构与典型结构 直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实 上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研 发部门用的是矩阵结构， 同时

12、研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门 ； 企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事 业部等。 公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据 公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。 图 1-4 组织结构图图 1-4 组织结构图 【图解】 上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构， 但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变 形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。 组织设计应回答的问题 对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先 考虑应该选

13、择什么样的结构。 即要考虑以下问题： 企业为什么要选择直线职能式结构？ 应该设立哪些部门？ 每一个部门又包含了什么岗位？ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？ 横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职 责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指 挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核 也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到， 如此考核才能真正 有效。 横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职 责体现。中国现在最需要的

14、就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指 挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核 也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到， 如此考核才能真正 有效。 总结 流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为 一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全 管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节； 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混 乱，所以必须要抓发展，抓规范化； 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；

15、在组织设计的时候、 流程设计的时候， 也必须考虑到要有一个总的指导思想， 这就是所谓的企业文化价值观。 【自检 11】 典型的组织结构有哪几种？ _ _ _ 见参考答案 11 【自检 12】 组织结构定义哪三方面的关系？ _ _ _ 见参考答案 12 第三讲 透视组织结构（中） 不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变 化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织 结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。 组织诊断与分析 有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图： 图 2-1 某公司组织结构图图 2-1 某公司组织结构图 1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？ 几个委员会的设定问题 顾问委员会、 管理委员会、 价格委员会， 这几个委员会是临时性的、