房地产项目管理师培训课程课件

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1、1,项目管理,周 云 2007年4月10日,（项目管理师培训课程）,2,学习成果 明确了解项目项目管理者的角色、职责和知识/技能要求 掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目风险管 理、项目费用管理、项目质量管理、 项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论及在具体项目中的应用 掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOWT、WBS、项目任务网络分析法、甘特图等实用技术 通过实战演练加深对项目管理理论在项目的实际应用中的认识 使学员最终能够掌握整个项目生命

2、周期的管理过程和方法，在丰富项目管理理论的同时，强化实际项目管理技能，真正成为管理项目的高手。,3,项目管理师培训课程,第一单元：基础知识 1、项目管理知识 1.1 项目的定义及特点 1.1.1 项目定义 1.1.2 项目特点,4,特定的目标 一个期望的产品或结果。 需要运用各种资源来执行任务。资源包括人力，组织，设备，原材料和工具。 包含许多不重复的任务，并按一定的顺序完成，以便达到项目目标。 有具体的时间计划或有限的寿命。 项目可能是独特的。 每个项目都有客户。客户提供必要的资金和要求。 项目包含一定的不确定性。完成时间和成本可能会与预计不同。,项目的定义及特点,5,建造一座大楼、一座工厂

3、或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,典型的项目,6,与项目有关的类似名词,7,1.1.1项目的定义 (p.4) 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。,8,构成项目的最基本要素: (1)项目的总体性 (2)项目的共性 (3)项目阶段与过程 (4)项目结果,9,1.1.2项目的特点(p4-5) (1)独特性 (2)目标的特定性 (3)一次性 (4)制约性

4、(5)不确定性 (6)临时性和开放性 (7)成果的不可挽回性,10,1.2.1项目管理概念,1.2项目管理的概念、主要内容及意义,项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。,11,项目管理的主要内容,范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。,12,1.2.2项目管理主要内容 （项目管理九大知识体系）,13,1.2.3项目管理主要目标,(1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望,14,1.2.4 项目管

5、理的意义,(1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式 (2)项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容 (3)项目管理促进创新,15,1.2.5项目管理与日常管理之间的差别,16,2、项目管理的环境知识,2.1 项目阶段和项目生命期 2.2 项目利益相关人 2.3 项目组织的概念、类型及其影响 2.4 项目经理的作用 2.5 项目团队的组建 2.6 对社会经济的影响,17,2.1 项目阶段和项目生命期 2.1.1 项目阶段和项目生命期概念 2.1.2 项目阶段和项目生命期特点 2.1.3 项目阶段的工作步骤,18,项目阶段,2.1.1 项目阶段和项目生命期概念,19,项目阶段与过程之间的关系,

6、包含着计划、决策、组织、沟通、协调、控制等活动,20,9个知识领域与项目管理5个过程组的关系,21,2.1.2 项目阶段和项目生命期特点,22,项目阶段特点 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物,23,项目生命期特点 1)项目资源投入 2)项目面临风险程度 3)外界因素对项目的影响程度,24,213每个阶段实施步骤,25,1.3.1项目管理发展历程 -1957 年，杜邦把PM用于设备维修，把停工时间从125小时减为78小时。 -1958 年，美国的北极星导弹设计中，应用PM，把设计时间缩短了两年。 -自60年代起，PM被广泛 应

7、用于各个行业，适用于大公司和各种中小企业。,26,项目管理的发展历程,项目管理的初始阶段 20世纪30年代至50年代初 横道图(又称甘特图)和里程碑系统 美国研制原子弹的曼哈顿计划,27,(2)项目管理的形成阶段 20世纪50年代至70年代 关键线路法(CPM)和计划评审技术 (PERT)，现代项目管理出现的象征 美国阿波罗登月计划,28,(3)项目管理的发展阶段 20世纪70年代到80年代 项目管理范围的扩大，以及与其他学 科交叉渗透和互相促进,计算机技术、价 值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。,29,(4)现代项目管理阶段 80年代以后 让客户满意以成为项目管理的中心目标项目管理开

8、始普遍在各行业得到应用。,30,1.3.2国际项目管理认证培训体系,以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA） 以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI） 编写了项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge简称PMBOK)。PMI的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人员认证制度。 中国职业资格项目管理师 （四级）,31,2.2 项目利益相关人,在一个项目中，主要的项目干系人有：项目经理、高级管理层、委托人、项目团队、监督执行者、股东。,定义： 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。

9、,32,2.2 项目利益相关人,33,2.3 项目组织的概念、类型及其影响,2.3.1 项目组织的概念 2.3.2 项目组织类型 2.3.3 项目组织的影响,34,“组织”一词是指人们为了达到一项共同目 标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。,35,项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,2.3.1项目组织的概念,36,2.3.2 项目组织类型,职能式适合小型项目 项目式适合大型、复杂项目 矩阵式

10、适合大型、复杂或同时承担多个项目 事业部式适合远离公司本部的项目,37,38,39,40,41,42,事业部式组织,43,44,未来的项目管理组织结构,任务突击队 (TASK FORCE)是现代组织中用来处理一次性情况的常用项目组织结构。 暂时的 成员是兼职的,45,项目组织的核心、项目团队的灵魂 项目经理 领导项目的计划，组织和控制工作，以实现项目目标。项目经理和团队越早参与项目计划，他们越能积极负责地执行项目”。 项目经理的职责 计划 组织 控制,46,2.4 项目经理的作用,2.4.1 领导作用 2.4.2 沟通作用 2.4.3 组织作用 2.4.4 计划作用 2.4.5 控制作用 2.

11、4.6 协调作用,47,项目经理应具备的素质,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 拥有成熟个性，具有个性魅力，能够使项目组 成员有生气； 与高层领导有良好的关系； 有较强技术背景； 有丰富工作经验，曾在不同岗位和部门工作过， 有助于展开各项工作； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。,48,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情； 遇事沉着、冷静、果断； 善于沟通； 敏感、反应敏捷； 多面手； 精力充沛、坚韧不拔； 自信、具有进取心； 善解人意。,49,项目经理应遵守的12条重要规则： 弄清所面临的问题，机会和期望 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物。

12、 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标。 意识道组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。 精于领导(LEADER INTENSIVE)，灵活机动。 明白项目成功的标准：预算，进度计划，效绩标准，客户满意。 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者，教练，活跃气氛者，维和人员和冲突裁决人。 你所表现出的情绪-无论正面或负面，都将是你的团队成员培养品质的基础。 经常做一些“如果-那么”的假设，避免安于现状。 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的目标。 有效地利用好时间。 首要任务是：计划，计划，计划。,50,项目经理与职能经理,职能经理的目标 发展员工的技能来满足项目的需要 分派合适的人员到

13、项目工作。,项目经理的目标 按时，按预算完成项目，满足规范要求。 员工发展通常不在其列。,两者的目标会发生冲突： 项目经理希望得到有经验的员工来执行项目中的活动。 而职能经理可能派遣经验不足的员工通过项目得到训练。,51,2.5 项目团队组建 2.5.1 项目组建的原则 2.5.2 项目团队组建 设立项目办公室 团队组建 培训 沟通计划,52,(有“梦之队”之称) 从不同部门选择主要成员 (全职 兼职 分职） 取得部门经理的承诺 取得成员的承诺 确保成员能代表他们的部门作出相应的决定,2.5.2 项目团队组成,53,26 项目对社会经济的影响,2.6.1国际标准认证组织发布的标准和规定 2.6

14、.2 国际化 2.6.3 文化影响,54,3.1.项目范围管理,3.项目管理知识体系,项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标，必须开展一系列的工作，这些必须开展的项目工作内容就构成了一个项目的工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围所进行的管理和控制。,55,项目范围管理过程和内容 (1)启动授权开始项目或项目的某一阶段。 (2)范围计划编制编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。 (3)范围界定依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。 (4)范围核实对项目范围进行正式的认可。 (5)范围变更

15、控制控制项目范围的变更。,56,3.2.项目时间管理,项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需要的各个过程活动进行管理。,57,1)时间管理的过程和内容 (1)工作界定为完成各种项目的可交付成果确定必须进行的各项具体活动。 (2)工作排序识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作的先后顺序的安排。 (3)工作持续时间的估算对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。,58,(4)编制进度计划根据项目工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。 (5)进度计划控制对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,59,2)技术与方法 (1)网络计划技术 关键线

16、路法(CPM) critical path method 计划评审技术(PERT) program evaluation and review technique 图形评审技术(GERT) graphical evaluation and review technique 风险评审技术(VERT) venture evaluation and review technique,60,(2)持续时间的压缩 当网络计划执行过程中，出现计划拖延时，经分析后需压缩某些工作的持续时间，以保证项目按期完成。,61,(3)资源平衡 资源平衡就是力求每天的资源需用量接近平均值，避免出现短期内的高峰或低谷，在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。,62,3)进度计划表示方法 (1)横道图（Gantt chart） (2)里程碑图（milestone chart） (3)网络图 (4)时标网络图（time coordinate network）,63,3.3.项目费用管理 1)过程和步骤 (1)编制资源计划通过分析和识别