工程项目管理第4章ppt课件

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1、.,1,第4章 工程项目范围管理,（1）项目范围管理的基本概念，内容和方法。 （2）工程项目范围的确定方法。 （3）工程项目系统结构分解方法。它是项目管理最基本，也是最重要的方法之一，它对整个项目管理起纲领性作用。 （4）工程项目的系统结面分析。 （5）工程项目的系统描述。,本章要点,本章重点,.,2,任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。,.,3,项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目费用管理 项目资源策划 项目费用

2、估算 项目费用预算 项目费用控制,项目信息管理 项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目进度管理 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目质量管理 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目风险管理 项目风险识别 项目风险估计 项目风险对策开发 项目风险对策控制,项目采购管理 项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾

3、,项目管理,C-PMBOK,.,4,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,控制过程组,策划过程组,实施过程组,结束过程组,（8）资源策划,（29）综合变更控制,（7）进度计划编制,（21）项目计划实施,（6）活动周期估算,（5）活动排序,（4）活动定义,（9）费用估算,（10）费用预算,（11）项目计划编制,（16）风险识别,（15）职员获取,（37）信息管理关闭,（36）合同结束,（12）质量策划,（13）组织策划,（14）信息沟通策划,（17）风险估计,（18）风险对策开发,（19）采购策划,（20）采购文件编制,（23）质量保证,（24）项目团队开发,（25）资源分配和传递,（26）获得

4、投标书,（27）货源选择,（28）合同管理,（31）进度控制,（33）质量控制,（32）费用控制,（35）风险对策控制,（34）绩效报告,核心过程,辅助过程,.,5,项目活动定义过程,输入,方法,输出,1,工作分解结构 2,项目范围说明 书 3,历史资料 4,项目约束条件 5,项目假设条件,1,工作分解方法 2,活动一览表模 板,1,项目活动一览 表 2,支持性文件 3,项目工作分解 结构的修改,.,6,项目管理的五个过程组：启动、策划、实施、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结

5、果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。,.,7,4.1项目范围管理的概念,4.1.1 概述 1、项目范围的概念 （1）产品范围 （2）项目范围,在C-PMBOK中范围管理是项目管理很重要的开篇，而在目前国内施工项目管理中很少明确提及范围管理的，在建设工程项目管理规范中对项目管理的定义中有一段话“自工程项目招标开始到保修期满”与之相近，这段话隐含的前提是招标且中标的项目，但在实际的工程项目管理中C-PMBOK的内容都涉及到，其对应关系见表-1。,.,8,.,9,.,10,项目管理系统,目 标 系 统,对 象 系 统,行 为 系 统,组 织 系 统,how,why,who,

6、目 标 管 理,策 划,计 划 控 制,协 调 指 挥,产品范围,项目范围,what,.,11,对象系统是目标系统的载体,组织系统是行为系统的主体,对象系统是行为系统的结果,对象系统,目标系统,产品范围,项目范围,即:项目范围的概念,.,12,4.1项目范围管理的概念,4.1.1 概述 确定项目的范围 是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。 项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作、管理工作和行政工作。,.,13,监理单位,业主,设计单位,承包商,供应商,供电部门,工程项目,供水部门,同是一个工程对象，各个相关方的行为系统（子系统）范围不同。,.,14,4.1项目范围管理的概念,

7、4.1.1 概述 2、范围管理及其目的 范围管理包括：范围的确定、范围管理的组织责任、范围控制、范围变更管理、竣工阶段的范围核查。 目的： （1）按项目目标确定应完成的工程活动。 （2）确保在预定的范围内有计划实施和管理。 （3）确保各项活动满足项目范围定义的要求。,.,15,4.1项目范围管理的概念,4.1.1 概述 3、范围管理的作用 （1）确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准 （2）有助于分清项目责任 （3）是项目实施控制的依据,项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，在与客户（上司）界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件以及排除事项，这也是我们经常说的“是什么？不是

8、什么？”的问题。,.,16,4.1项目范围管理的概念,4.1.2 项目范围管理的内容 （1）项目范围的确定。 （2）范围管理的组织责任。 （3）范围定义 （4）项目范围预期稳定性的评价 （5）范围控制 （6）范围变更管理 （7）范围确认,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,.,17,4.2工程项目范围管理的确定,4.2.1 工程项目范围确定的过程 （1）项目目标的分析 （2）项目环境的调查与限制条件分析 （3）项目可交付成果的范围和项目范围确定 （4）对项目进行结构分解（WBS）工作 （5）项目单元的定义 （6）项目单元之间界面的分析,如进口设备

9、供货单元，明确是到岸还是离岸，这涉及到价格、运输、保险等方面。,.,18,4.2工程项目范围管理的确定,4.2.2 工程项目范围确定的依据 （1）项目目标的定义和批准的文件 （2）项目产品描述文件 （3）环境调查资料 （4）项目的其他限制条件和制约因素 （5）其他,3.29,.,19,4.2工程项目范围管理的确定,4.2.3确定工程项目范围的影响因素 工程项目由目标形成可交付的成果工程系统， 由可交付的成果决定项目的行为系统项目的范围。,工程项目由目标形成可交付的成果（工程系统或对象系统），由可交付的成果决定项目的行为系统项目的范围。,三峡,.,20,目标,对象,行为 完成该大坝所有活动 项目

10、范围,.,21,4.2工程项目范围管理的确定,4.2.3确定工程项目范围的影响因素,工程项目范围确定的因素和过程,.,22,武汉名杰模塑有限公司T21、R23汽车彩色保险杠涂装生产线技改项目可行性研究报告 1.6.2 范围 本可行性研究报告按照建设项目可行性研究报告的基本内容进行编制。根据委托方要求和本项目的实际情况，在全面调研的基础上，侧重于市场分析、经营定位、工程技术方案、环境保护、节能、企业组织与劳动定员、项目实施进度、投资估算、资金筹措和财务评价等方面。通过对工程技术方案的论证以及对经济效益的评价，拟订切实可行的建设方案，供上级主管部门和建设单位在决策时参考。,.,23,4.2.4工程

11、承包项目范围的确定,1、工程技术系统的确定 （工程承包项目的最终可交付成果）,单价合同,总承包合同 （设计-采购-施工）,工程量表,技术规范,招标文件（业主要求）,2、合同条款,费用,工期,范围,3、因环境因素产生的活动,安全措施,环保措施,工程承包项目,.,24,1.1建设项目概况,费用,工期,范围,质量,建设工程施工项目范围,案例 劳动和社会保障部新建办公楼,.,25,2.2对任务范围的理解 2.2.1根据招标文件和业主答疑会议精神，投标人认为本次招标的任务范围如下： 劳动和社会保障部新建办公楼地下车库、人防及办公楼的全部建筑安装工程，包括（不限于）： 2.2.1.1 地基与基础工程（降水

12、及部分护坡、土方）； 2.2.1.2 人工清槽、打钎拍底、基础工程（垫层、筏板梁基础、肥基填土）； 2.2.1.3 地下工程（结构、人防门、防水工程）； 2.2.1.4 办公楼地上主体工程（混凝土结构、围护结构）； 2.2.1.5 屋面工程（出屋面的零星项目）； 2.2.1.6 楼地面工程（水泥砂浆、细石混凝土、花岗岩、玻化砖和地面砖等）； 2.2.1.7建筑装饰工程（不含精装部分：办公楼大堂、部长办公室、会议室及幕墙工程）； 2.2.1.8 建筑给排水及采暖工程； 2.2.1.9 电气工程（除变配电工程以外的）。 注：其中部分专业工程将由招标人指定分包,案例 劳动和社会保障部新建办公楼,.,

13、26,4.3工程项目的结构分解,4.3.1工程项目的结构分解的概念 按系统工作程序，在具体的设计、计划、实施等项目工作之前，必须对这个系统进行分解，将项目规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。（工作项、工作包） 这项工作的结果工作结构分解， 即WBS（Work Breakdown Structure） 项目结构分解是项目管理的基础工作，又是项目管理最得力的工具 项目结构分解有利于将项目所有工作考虑周全,.,27,工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。,什么是 WBS？,.,28,例：WB

14、S与甘特图和责任矩阵,.,29,WBS简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作（或任务）便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。,.,30,4.3工程项目的结构分解,4.3.2 项目系统分解的方法和过程 1、项目中常用的系统分析方法 系统分解是将复杂的管理对象进行分解，以观察内部结构和联系，它是项目管理最基本的方法之一。常用结构化分解方法和

15、过程化方法两种。 （1）结构化分解方法:根据项目系统的内部结构(或组成要素)进行分解, （2）过程化方法:根据项目活动的有机组合形成的各过程阶段进行分解.,.,31,例1:房屋建筑工程项目结构化分解方法,.,32,例2: 房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级分解,.,33,2、工程项目结构分解过程(1)工程项目结构分解的思路,以项目目标体系为主导,以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据,按照一定的规则由上而下,由粗到细的进行。,.,34,(2)工程项目结构分解的一般步骤,1)先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目

16、管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。） 2)确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。,.,35,3) 确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。,.,