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1、湖北民族建设集团有限公司 工程项目成本管理 操作流程手册 成本预算部 电 话：027-87868683 邮 箱：,说 明,本流程是根据集团公司的各项成本管理制度和规定进行编制，结合了集团公司前期直属项目在实施工程项目成本管理过程中的实际操作流程，主要是让项目部在执行集团公司对工程项目在成本管理方面各项要求时更加顺畅，帮助我们的项目部如何更及时更准确的清楚工程成本的真实情况并及时的总结和评价在施工管理方面存在的优劣情况并及时提出纠偏措施，最终使得项目部能确保实现成本目标，进而促使工程项目各项管理水平不断提高逐步向一流项目部靠近。 当我们都知道了接着就要做到-宋强,成本控制流程图,成本控制流程图操
2、作手册 编制工程项目成本分析是由集团公司成本预算部主持完成。部门经理带领项目跟踪成本管理造价员根据工程项目前期招标、投标文件（包括招标文件、答疑、清单、图纸、投标文件等）进行成本数据分析，由于当前市场较多采用工程量清单进行招投标进而选定中标单位并依此签订合同价，因此编制成本分析数据时应安照清单工程量进行编制。当然对于清单工程量与实际图纸之间差异较大时成本数据编制人员应将量差表附与成本分析后并与项目部交底便于项目部在实际施工中设法签证或变更。对于成本分析中各项单价遵循市场询价机制按照当前市场价计入，具体表格按照部门统一表格编制成册，通常要求在中标后30天内完成。 审核确定各项成本指标由集团公司成
3、本预算部组织。当成本分析数据初步完成后提交项目经理由项目经理组织项目技术总工和预算员核实7天内提出项目建议并以书面报公司成本预算部，3天内由集团公司成本预算部组织集团公司总经理、公司副总、各部门经理、项目经理、项目技术总工和预算员共同参与审核会议并与会议通过后签订项目经理承包经济责任协议书。 根据审核会议情况将成本分析和项目经理承包经济责任协议书合订装订成册发给项目部、集团公司总经理、副总、财务部、工程部以此作为项目成本控制和考核依据。,工程项目施工期间成本控制是整个成本管理流程的重点工作，需要严格按照集团公司对项目部的各项制度和规定落实到位： 首先要做到人人知道就是项目部拿到公司发放的成本分
4、析后应将各项指标转化为定量指标而这些指标则需要通过各个管理岗位及各个管理人员的具体工作来完成，因此就必须进行分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每一个岗位的成本目标和所需承担的责任。通过每一个指标的完成来实现总成本目标。实际上我们的各项工作都是由具体的个人来执行的，如果执行任务而不明确承担责任就等于无人负责，久而久之就会形成人人都在工作而谁都不负责任的局面。所以一定要把责任分解到人，让项目部每一个管理人员清楚的知道自己的管理成本目标。 接着要做到时时掌握工程项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的，因此工程项目成本的控制必须采用全过程控制的方法，由于工程项目成本的构成是随着工程施工的进
5、展而不断变化的，因此需要每时每刻对成本信息进行及时准确的统计和核算，不断反馈及时纠偏。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。分析每一个影响成本的因素，制定控制措施才能使之时时处于受控状态。每一项工序在施工前要分析其所需各项数据，施工中要统计分析实际使用情况，完成时要核对分析与使用的各项数据。,每一个月将工程项目成本核算数据归集统计于次月7、8、9进行项目月成本核算幻灯片演示交流，对于不足提出合理化建议促使项目管理提高。每一个项目按照主体结构阶段、装饰阶段、水电安装工程进行阶段性核算，以阶段完工后15天内报公司并进行阶段成本核算幻灯片演示。 其次是设法增收工程在施工前一定
6、要有一个较全面的施工组织设计对于工程项目在投标时为考虑到的各项措施要充分全面，施工中对于各项专项方案一定要有经济意识去编制，由于当前建筑市场对于工程变更和签字较为敏感所以我们项目一定要在技术方案上有所重新。当然项目在施工中发生变更和签证情况时一定要及时办理好完整的手续收集齐全有效的资料，按照集团公司要求每个月7、8、9在进行项目月成本核算幻灯片演示时需将本月变更和签证情况做书面汇报。对于涉及工程建筑施工的相关标准、政策文件要不断学习掌握运用到实际中。 最后是及时核算工程竣工后要及时对工程项目的各项指标进行核算对比，需要按照单项进行明细核算的项目有钢材、商品砼、加气块、模板木方、钢管脚手架、石材
7、面砖、门窗、电线电缆、管材、灯具洁具开关、消防、阀门、设备等。根据核算情况提交核算反馈表便于集团公司履行项目经理承包经济责任协议书的各项奖罚条款。 关于工程项目成本控制阶段各项表格和具体操作流程要求详见各项操作说明。,人工费、材料费报审 及审批、合同签订流程图,劳务分包人工费、材料费申报及审批和合同的签订流程操作手册,项目部在项目经理组织安排下由采购员对市场进行人工费、材料费的询价摸底后报项目经理参考，项目预算员可以将同类工程的单价和含量进行对比报项目经理参考，技术总工对项目图纸情况熟悉后告知项目经理后由项目经理组织与劳务队伍承包人、材料供应商进行初步摸底谈判；之后由预算员将项目初步谈判单价等
8、情况整理成报表（具体格式见附表）报公司工程部必须在该单项工程施工或材料采购前3天前上报公司。 工程部接到审批报表后在1天内需要对市场进行询价并同时将项目报表复印发到成本部和公司主管合同的副总经理同时进行审查其合理性后报公司总经理批示。 成本预算部1天内将领导批示后的文件整理后发放给项目部由项目经理组织劳务分包人员和材料商签订劳务合同或材料供应合同，项目预算员将签订好的合同报公司公司主管合同的副总经理处进行存档并复印3份分别发给工程部、财务部、成本预算部进行存档备用。,人工费、材料费结算报审流程图,班组进度款申请报告和结算书的组成及报审批流程操作手册,一、由项目部预算员按以下要求收集整理资料（具
9、体表格附后） 1、人工费进度款统计表（由项目预算员与项目会计共同完成） 2、分包单位班组请款报告（按照附表要求填写） 3、施工反馈书（施工员需将班组施工范围要详细，截止时间为每月20日，便于预算员计算，公司各部门审核） 4、工程量计算书（按附表要求填写） 5、如有变更或签证，则附变更或签证单（复印件） 6、班组承包合同（复印件） 注意要点：所有表格均有项目部预算员按照公司统一格式打印出来， 对于表格涉及项目部各管理人员签字必须由个人亲笔签名，其中施工反馈书由班组承包人负责找各栋号负责施工员据实规范填写并签名，再依次找项目部其它要求签字人员签名，完成后及时交到项目部预算员手中由预算员按此单进行工
10、程量计算。 二、项目部预算员将以上请款资料整理（必须是签字手续齐全）完成后于每月25日上报公司成本预算部安排的项目跟踪造价员手中进行审核。 三、造价员需在2天内审核完成并签字后及时将资料报部门经理和公司其他部门经理在2天内审批（工程部应负责审核班组完成施工内容是否属实即任务是是否真实反映完成情况，预算部负责审核工程量计算和请款金额是否有误，财务部负责审核付款金额借支扣款等是否有误并防止超付现象发生），最后报董事长批示。 四、公司审批后于每月30日由项目部到公司根据批示领款实名制发放班组人工费（具体实名制发放流程见财务部流程表）。,项目部每月节点成本核算操作手册,工程项目开工后项目部预算员每月份
11、需进行节点成本核算工作。具体核算内容为截止当月30日所完成的所有施工内容，需要将实际发生人工费、材料费、机械费、其他费用等全部统计（此项数据需要由项目部财务会计和仓库保管员提供）并与当月完成的工程量分析数据进行对比核算，核算演示会议时间为次月的7、8、9日下午（具体时间点由公司成本预算部和财务部提前1天通知），会议地点通常在本项目部会议室进行投影PPT格式演示，参与人员一般有项目经理、项目会计、保管、技术总工等本项目的管理人员（具体参与人员由项目经理安排）和公司直属其他项目的项目经理、项目会计、保管、技术总工等，公司参与部门有成本预算部、财务部、工程部，由成本预算部和财务部共同主持该会议。会议
12、要对核算盈亏在5%以上的子项进行总结原因和提出纠偏措施并形成书面文件报公司领导批阅和存档。 本次会议同时要对本月份发生的所有工程变更和签证进行讨论，项目预算员需要将本月所有工程变更和签证（不论是已签完手续的还是没有办完手续的）单子都需要整理出来在会议上进行汇报，针对工程变更和签证进行商议处理办法以便于项目部及时将手续办齐全。 本次会议项目部如果在施工技术方案方面需要完善的也可以提出由与会人员进行讨论优化。 节点成本核算表格见后附公司统一表格，可根据子项内容进行同步扩展和调整，电子表格由公司成本预算部的项目跟踪造价员提供。,工程项目阶段成本核算操作手册,工程项目每完成0.000、主体结构、装饰、
13、安装阶段后在30天内项目部预算员需进行该节点阶段成本核算工作。具体核算内容为截止该阶段所完成的所有施工内容，需要将实际发生人工费、材料费、机械费、其他费用等全部统计包括盘查现场库存量（此项数据需要由项目部财务会计和仓库保管员提供）并与当前所完成的阶段工程量分析数据进行对比核算，核算演示会议时间为阶段完成后次月的最后一天即30日下午（具体时间点由公司成本预算部和财务部提前1天通知），会议地点通常在本项目部会议室进行投影PPT格式演示，参与人员一般有项目经理、项目会计、保管、技术总工等本项目的管理人员（具体参与人员由项目经理安排）和公司直属其他项目的项目经理、项目会计、保管、技术总工等，公司参与部
14、门有成本预算部、财务部、工程部，由成本预算部和财务部共同主持该会议。会议要对核算盈亏在5%以上的子项进行总结原因和按照项目经理经济承包责任协议提出处罚建议并形成书面文件报公司领导批阅和存档待进行工程项目总核算时参考。 本次会议同时要对本阶段发生的所有工程变更和签证进行讨论，项目预算员需要将本阶段所有工程变更和签证（不论是已签完手续的还是没有办完手续的）单子都需要整理出来在会议上进行汇报，针对工程变更和签证进行商议处理办法以便于项目部及时将手续办齐全。 阶段成本核算表格见后附公司统一表格，可根据子项内容进行同步扩展和调整，电子表格由公司成本预算部的项目跟踪造价员提供。,工程项目内部结算成本对比操
15、作手册,工程项目竣工验收后在45天内公司成本预算部的项目跟踪造价员协同项目部预算员需进行该项目竣工结算编制工作并需将项目编制的结算工程量和价与实际发生工程量和价进行内部成本对比，具体对比内容为该项目结算中所有项目，需要将实际发生人工费和材料费全部统计包括盘查现场库存量（此项数据需要由项目部财务会计和仓库保管员提供）并与结算报审的工程量进行数据对比统计，对比演示会议时间为工程竣工验收后第二个月的15日（具体时间点由公司成本预算部和财务部提前1天通知），会议地点通常在集团公司会议室进行投影PPT格式演示，参与人员一般有项目经理、项目会计、保管、技术总工、预算员等本项目的管理人员和公司各部门有成本预
16、算部、财务部、工程部、副总经理、董事长。由成本预算部和财务部共同主持该会议。 本次会议是内部结算演示会议，在编制结算数据时要如实反映变更及签证和图纸工程量需将对外结算编制中虚增量和价剔除以免误导参会人员，对实际发生数据财务人员要准确统计避免漏计发生。本次会议需对报送项目结算进行商议以便于该项目的后期对外结算审计工作。 内部结算对比表格见后附公司统一表格，可根据子项内容进行同步扩展和调整，电子表格由公司成本预算部提供。,工程竣工后总成本核算操作手册,工程项目竣工后并办理完成竣工结算后在15天内由公司成本预算部和财务部协同项目部预算员和会计、保管需进行该项目总成本核算工作。核算内容为本项目所有费用，需要将实际发生临时设施、人工费、材料费、机械费、其他费用等全部统计包括盘查现场库存量，并与成本分析工程量分析数据进行对比核算，逐项核算对比演示，会议时间（具体时间点由公司成本预算部和财务部提前1天通知），会议地点在集团公司会议室进行投影PPT格式演示，参与人员有项目经理、项目生产经理、项目会计、保管、技术总工、预算员等本项目的管理人员（具体参与人员由项目经理安排
