工程项目费用管理ppt课件

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1、.,工程项目管理 Construction Project Management,.,专题一：工程项目管理基本概念,专题二：工程项目前期策划与实施规划,专题三：组织理论在工程项目实施中的应用,专题四：工程项目承发包与采购管理,专题五：工程项目进度规划与控制,专题六：工程项目费用管理,课程主要内容,专题七：工程项目质量管理,专题八：工程项目管理信息化,专题九：工程项目管理前沿,.,工程项目费用管理,1 工程项目费用管理基本概念,2 工程项目各阶段投资控制措施,3 工程项目投资控制方法,4 工程项目投资控制软件,.,费用管理中的误区（1）计划阶段,业主或高层领导期望： 尽快地、简单而又准确地估计项

2、目的费用 以最少的费用完成项目 实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误） 费用计划部门： 尽量扩大费用，为费用控制留有余地 尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加 这将导致 项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 建设成本最小化，不等于项目盈利最大,.,简单的费用控制 把实际发生费用与计划值进行比较 费用控制与进度控制的脱节 费用的度量不能反映进度的情况 懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测） 需要大量的工作量,费用管理中的误区（2）实施阶段,.,投资控制方面存在的主要问题,思想,组织,方法,手段,.,投资控制方面存在的主要问题,思想,组织,方法,手段,长期来投资的无偿使用,争

3、投资的机会,争多投资的可能,对投资的使用不负责任,不合理地上项目,高标准,扩大规模,没有必要控制，超投资再申请,.,投资控制方面存在的主要问题,思想,组织,方法,手段,投资目标的管理（控制）在组织上没有落实专门的部门负责,超投资,原因众多,责任不清,.,投资控制方面存在的主要问题,思想,组织,方法,手段,缺乏严密、完整的投资控制方法 如何比较计划值与实际值,缺乏系统的投资控制工作程序 在项目进展的不同阶段，其投资控制的任务模糊,用于控制的数据的准确性、完整性？,.,投资控制方面存在的主要问题,思想,组织,方法,手段,缺乏计算机辅助的投资控制程序,.,费用管理的概念,费用控制就是在整个项目的实施

4、过程中，定期的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行费用计划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析），进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠偏措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施），以使项目的费用目标尽可能好地实现。,.,各阶段投资计划值与实际值的比较,方案设计,设计阶段,修改修正框算(作为投资目标),编制竣工决算,编制(月、季、年度)资金使用计划,编制资金切块计划(按财务帐户),.,项目费用管理的性质,项目费用管理工作包括经济、组织、管理、技术等多方面。,不单纯是项目财务方面的工作；,不单纯是项目经济方面的工作；,.,投资/费用控制与项目核算的比较

5、,.,费用管理工作流程,.,费用管理系统的五个环节,.,投资控制概述一,在计划投资的范围内，通过控制的手段，以实现项目的功能、建筑的造型和材料的质量的优化。,.,投资控制概述二,应十分重视项目前期（实施开始前）和计划阶段的投资控制工作。,.,投资控制概述三,投资控制的方法： 在项目进展的全过程中以控制循环的理论为指导，进行计划值与实际值的比较（分目标比较），发现偏离及时采取纠偏措施。,.,投资控制概述四,投资控制并非纯属经济工作范畴，应从多个方面采取措施。,组织措施,技术措施,经济措施,合同措施,.,投资控制概述五,投资控制采用计算机辅助的必要性：,大量历史数据、市场信息的集中存储 编制不同阶

6、段、不同深度的投资计划 动态地进行计划值与实际值的比较 及时提供各种需要的状态报告,.,建设项目投资控制的内涵理解,投资控制,.,工程项目费用管理,1 工程项目费用管理基本概念,2 工程项目各阶段投资控制措施,3 工程项目投资控制方法,4 工程项目投资控制软件,.,项目实施各阶段投资控制的任务与措施,.,设计准备阶段和设计阶段控制投资的意义,.,设计准备阶段组织措施 A-1,.,竞赛的类型,1 区域规划,2 城市建筑规划,3 风景规划,4 外围设施规划,5 建筑物设计,6 室内空间和设施设计,7 构件设计,8 其它专业设计,.,按深度划分的三种竞赛,原则性的方案设想性竞赛,对一个规划、设计任务

7、提出基本的设想、提出原则性的方案,想法（意见）的竞赛,对一个规划、提出一些想法（意见）,具体实现的竞赛,对一个规划、设计任务提出具体的可以实现的设计方案,.,单轮竞赛,.,多轮竞赛,第一轮竞赛： 居住小区总体规划竞赛,第二轮竞赛： 居住小区中住房方案竞赛,第三轮竞赛： 居住小区住房的 设施竞赛,.,组织设计竞赛有关的人员,参加竞赛者,竞赛发起者,设计 竞赛,.,设计竞赛事例西德大众汽车厂,1 提出办公楼新的组织规划,2 选择竞赛参加者,3 选择并聘请评奖委员,4 选择预审人员,5 选择评奖专业工作者,6 编写设计竞赛任务书,7 发设计竞赛任务书,8 竞赛参加者提出竞赛文件,9 答疑会,10 竞

8、赛参加者呈交竞赛文件,11 预审,11 评奖会议,月,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,.,设计竞赛文件,西德大众汽车厂办公大楼设计竞赛文件,一般的竞赛条件 竞赛的任务 空间规划 竞赛评奖原则 指标计算表格 附件,.,设计竞赛任务书的描述,西德大众汽车厂办公大楼设计竞赛的任务的描述,对设计的总的要求 经济方面 功能方面 造型方面（公司的特点、产品的特点等） 基地的条件 组织方面的初步设想 面积需求 办公室的类型、空间划分结构（单人办公室、小组办公室、大办公室） 科室的组成、科室之间的关系 来访者的流向 特殊要求（如食堂、计算机房、设备间） 对结构、建筑设备和设施的要求,描述的要求,严格

9、性：清楚、不被误解 完整性：要求全面不遗漏 灵活性：给予竞赛者发挥 设计创造的自由,.,预审的内容,是否满足竞赛的条件 是否符合竞赛的任务 是否符合有关设计与施工的条例 图纸之间是否有矛盾，图纸与模型是否有矛盾 所有要求作计算的数据与指标的准确性 经济分析：一次投资、经常费用（包括维护、维修费用）,.,评委的三点保证,1 与竞赛参加者关于竞赛任务和竞赛方案没有作过任何讨论 2 直至竞赛文件提交截止日期，不知道任何竞赛参加者所作的工作情况 3 他所提供的意见是可信的,.,建筑方案比较例(a),面积小于5万m2 不符合指标要求,面积小于5万m2 不符合指标要求,.,建筑方案比较例(b),毛空间体积

10、太大 不符合指标要求,.,建筑方案比较例(c),最合适,不符合指标要求,.,建筑方案比较例(d),比值太大 不符合指标要求,比值最小 最佳方案,.,建筑方案比较例(e),比值太大 否定,.,设计准备阶段经济措施 B-1,.,设计准备阶段技术措施 C-1,.,设计准备阶段合同措施 D-1,.,设计阶段组织措施 A-2,.,设计阶段经济措施 B-2,.,设计阶段经济措施 B-2,.,设计阶段技术措施 C-2,.,设计阶段合同措施 D-2,参与设计合同谈判。向设计单位反复说明在给定的投资范围内进行设计的要求，并以合同措施鼓励设计单位在广泛调研的基础上，在必要的科学论证基础上力求优化设计。,.,施工招

11、标、发包阶段组织措施 A-3,.,施工招标、发包阶段经济措施 B-3,.,施工招标、发包阶段技术措施 C-3,对各投标文件中的主要施工技术方案作必要的技术经济比较论证。,.,施工招标、发包阶段合同措施 D-3,参于合同谈判 ，把握住 合同价计算 合同价调整 付款方式等 合同条款的内容,.,施工阶段组织措施 A-4,.,施工阶段经济措施 B-4,.,施工阶段技术措施 C-4,.,施工阶段合同措施 D-4,.,建设项目投资/费用管理的工作目录(1),.,.,建设项目投资/费用管理的工作目录(3),.,建设项目投资/费用管理的工作目录(4),.,建设项目投资/费用管理的工作目录(5),.,工程项目费

12、用管理,1 工程项目费用管理基本概念,2 工程项目各阶段投资控制措施,3 工程项目投资控制方法,4 工程项目投资控制软件,.,ABC分析法（Pareto图）原理,也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。 相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。 选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。,.,ABC分析法图示,项目 %,.,“2-8”原则（Pareto cost influence curve),cost,Cost items,80%,20%,.,ABC分析法在项目费用管理中意义,重点控制 选择解决问题的对象,.,实

13、施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）,投资/费用累积,投资节约 可能性,约12%,节约投资的可能性 = 100%,实施阶段投资 (不包括土地成本),设计准备,概念设计,初步设计,技术设计,施工图设计,施工阶段,全部投资/费用 (不包括土地成本),开始运营,报废,实施阶段投资的累积（不包括土地成本）,投资节约的可能性（不包括土地成本）,投资节约可能性和投资累积曲线,全寿命费用方法,.,全寿命费用的组成,.,项目建设成本和运营成本的关系,(假定: 项目运营期为30年，数据来源 : 1982, 联邦德国),.,地板供暖与各类暖气片投资对照表 单位：元/（建筑）平方米,通过供暖设备举例说

14、明初期投资与使用营运费用的关系,.,注：初投资包括系统、设备等全部投资 使用费用含燃料、电力、土建等折旧、维护等费用,不同采暖方式初始投资及使用费用对比,.,全生命周期投资管理针对范围,全生命周期投资管理将使用维护阶段纳入管理范围，相对于全过程投资控制又前进了一步。,.,全生命周期投资管理的关键,全生命投资管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题。 最关键的是要实现工程项目整个生命周期总投资的最小化。,.,仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚,挣值分析方法

15、,.,报告期,超出4000美元,实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较,.,遗憾的是,并不知道进度的实际状况 成本比较结果的意义是什么 比如，,.,需要引入一个中间变量,比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题： 1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！ 2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？ 3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？,.,挣值,从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实

16、际完成工作取得的预算成本， 这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。,.,建立挣值曲线,第一步，确定每一个工作包完成的百分比 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算 第三步，计算累计挣值曲线,.,报告期,超出14000美元，不是4 000美元,实际 成本,挣值,54 000,68 000,.,“挣值分析”方法,4个基本概念 4个差异值指标 4个指数指标,.,“挣值分析”方法4个基本概念,PV = Planned Value