第二章-施工项目管理组织ppt课件

《第二章-施工项目管理组织ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章-施工项目管理组织ppt课件（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、.,第二章 施工项目管理组织,第一节 施工项目管理组织原理 第二节 施工项目经理部 第三节 施工项目经理 第四节 施工项目经理责任制,.,一、项目管理组织原理 1、概念 项目管理组织（项目经理部）是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、工作流程、信息管理系统等构成的有机整体。 施工项目管理组织是指为了实现施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称。,施工项目管理组织,.,一、项目管理组织原理 2、工作内容 （1）组织设计 根据施工项目管理目标及任务，建立合理的项目管理组织结构，包括管理层次的划分、部门的设置； 根据管理业务性质和责权

2、对等的原则，规划各部门、各岗位的职责范围，赋予相应的权限，并建立必要的规章制度； 根据分工协作的要求，规划各部门和各岗位的相互关系，建立各种信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原则和方法。,施工项目管理组织,.,一、项目管理组织原理 2、工作内容 （2）组织运行 根据才职相称的原则，配备符合要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动； 对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气，通过共同努力实现项目管理目标； （3）组织调整 根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目管理机构的缺陷、适应性和效率性，对原有项目管理组织系统进行调整和重新组合，包括

3、组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。,施工项目管理组织,.,3、施工项目管理组织机构设置的原则 （1）目的性原则 根据所要完成的项目目标设事、因事设项目机构、定编制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权利、定制度。 （2）精干高效原则 施工项目管理组织机构应尽量减少层次、简化机构，一人多职、精干高效。 （3）管理跨度与管理层次相统一原则 管理跨度指横向，管理层次指纵向，两者相互制约，应根据项目规模的大小和管理人员的素质、能力，确定合理的管理跨度和管理层次。,施工项目管理组织,.,3、施工项目管理组织机构设置的原则 （4）业务系统化管理原则 施工项目管理活

4、动中，客观存在着不同单位工程之间，不同组织、工种、作业之间，不同职能部门、作业班组之间，以及和外部单位、环境之间的从横交错、相互衔接、相互制约的业务关系。设计施工项目管理机构时，应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、工作流程、信息沟通等方面与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，充分体现责、权、利的统一，形成一个上下一致、分工协作的严密的组织系统。,施工项目管理组织,.,3、施工项目管理组织机构设置的原则 （5）弹性和流动性原则 在施工的不同阶段，应根据生产对象数量、要求等条件的变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变动。 （6）项目组织与企业组织一

5、体化的原则 施工项目管理组织机构是企业组织的有机组成部分，它的组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理。,施工项目管理组织,.,项目分析,目标划分,工作划分,机构及职责确定,人员及权利确定,检查及反馈,组织运行,研究施工项目的 规模、特点、要求,确定施工项目目标,设 事,设 机 构,设 人,能否实现目标,实 施,定职责、分层次,授权、定制度,N,Y,施工项目组织机构设置程序图,4、施工项目管理组织机构设置的程序 施工项目管理机构的设置程序如图所示,.,二、施工项目组织形式 施工项目组织形式主要由工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线式和直

6、线职能式。,施工项目管理组织,.,（一）、工作队式项目组织 1、构成： 工作队式项目组织构成如图所示,分公司,土 建,安 装,试 运 转,质 量 控 制,进 度 控 制,成 本 控 制,安 全 控 制,要 素 管 理,基 础 工 作,项目经理部,土 建,安 装,试 运 转,质 量 控 制,进 度 控 制,成 本 控 制,安 全 控 制,要 素 管 理,基 础 工 作,工作队式项目组织,施工项目管理组织,.,2、特征 （1） 由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构（项目经理部），不打乱企业原建制。 （2） 项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中

7、断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。 （3） 项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或签订施工合同后，即组建项目管理组织机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。,施工项目管理组织,.,3、优点 （1） 项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可优势互补，协同工作，能充分发挥其作用。 （2） 各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。 （3） 项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。 （4）由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理易于开展工作。 （5）不打乱企业的原建制。,施工项目

8、管理组织,.,4、缺点 （1）组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。 （2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。 （3）人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。 （4）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。,施工项目管理组织,.,5、适用范围 （1）大型施工项目。 （2）工期要求紧迫的施工项目。 （3）要求多工种、多部门密切配合的施工项目。,施工项目管理组织,.,（二）、部门控制式项目组织 1、构成 部门式项目组织构成如图所示。,工程部,施工队,职能,职能,施工队（项目经理）,职

9、能,职能,职能,职能,班组,班组,班组,班组,注：虚框内为项目组织机构,部门控制式项目组织,.,2、特征 （l） 按照职能原则建立项目管理组织。 （2）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。 （3） 项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。,施工项目管理组织,.,3、优点 （1） 利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。 （2） 人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。 4、缺点 （l） 不适应大型项目 管理的需要。 （2） 不利于精简机构。 5、适

10、用范围 （1）小型施工项目。 （2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。,施工项目管理组织,.,（三）、矩阵制式项目组织 1、构成 矩阵制式项目组织构成如图所示,总 经 理,职能部门1,职能部门2,职能部门n,项目A,项目B,项目C,矩阵制项目组织,施工项目管理组织,.,2、特征 （1） 按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。 （2） 企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上有

11、效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。 （3） 矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。,施工项目管理组织,.,3、优点 （1） 将职能原则和项目原则结合融为一体，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。 （2） 能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 （3） 项目组织具有弹性和应变能力。,施工项目管理组织,.,4、缺点 （1） 矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易

12、造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真。 （2） 项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不不一致时，当事人将无所适从，影响工作。 （3） 在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。,施工项目管理组织,.,总经理,Y1,Y2,Y3,X1,X2,X3,总经理,Y1,Y2,Y3,X1,X2,X3,（a）,（b）,X 职能部门，Y 项目部 （a）以职能部门指令为主的矩阵组织结构 （b）以项目部指令为主的矩阵组织结构,矩阵组织结构形式,.,（四）、事业部制式项目组织 1、构成 事业部制式项目组织构成如图2-7所示,公 司,项目事业部,项 目 A

13、,项 目 B,项 目 C,地区事业部,项 目 D,项 目 E,项 目 F,专业事业部,项 目 G,项 目 H,项 目 I,综合事业部,项 目 J,项 目 K,项 目 L,图2-7 事业部制式项目组织,施工项目管理组织,.,2、特佂 （1） 企业下设事业部，事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。 （2）在事业部下设项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。,施工项目管理组织,.,3、优点 （1） 事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作

14、用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域。 （2） 事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。,施工项目管理组织,.,4、缺点 （1） 企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，以至有时会造成企业结构松散。 （2） 事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。 5、适用范围 （1） 适合大型经营型企业承包施工项目时采用。 （2） 远离企业本部的施工项目，海外工程项目。 （3）适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。,施工项目管理组织,.,二、施工项目经理部 1、施工项目经理部的作用 （1

15、）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对作业层负有管理和服务的双重职能； （2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责； （3）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的完成项目管理目标的基本任务； （4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品向建设单位全面负责的管理实体。,施工项目管理组织,.,2、建立施工项目经理部的基本原则 （1）根据所设计的项目组织形式设置项目经理部； （2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部； （3）根据项目的进展调整项目经理部； （4）项目经理部的人员要面向现场，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物质、安全与文明施工的需要； （5）应建立有利于项目经理部运转的工作制度。,施工项目管理组织,.,四、施工项目管理制度 1、施工项目管理制度的概念和种类 施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。 （1）责任制度 是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制度规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内