年度营销计划金蓝盟教师版课件

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1、课 程 内 容,你认为下列哪方面对提高年度销售业绩最为关键？ 渠道 品牌 直销 公关 广告 促销 产品特性 终端形象 （金）,直销-王婆卖瓜自卖自夸 终端-太公钓鱼愿者上钩 广告-告知是销售的基础 公关-信任是销售的前提,促销-技巧是销售的捷径 产品-产品才是硬道理 渠道-众人拾柴火焰高 品牌-不战而屈人之兵,营销计划：上述多种要素的配置与组合,序 言,企业战略目标,职能部门保障计划,年度经营计划,年度营销计划,销售计划,市场计划,区域计划,计划实施,生产计划,财务计划,经营计划,投资计划,融资计划,采购计划,研发计划,生产计划,质检计划,物流计划,产品,价格,渠道,促销,企业年度营销计划,序

2、 言,知可以战与不可以战者胜,1,识众寡之用者胜,2,上下同欲者胜,3,以虞待不虞者胜,4,将能而君不御者胜,5,战略设计能力,策略运筹能力,团队管理能力,战术指挥能力,人才选用能力,素质要求,序 言,五大关键要素 1、战略判断： 2、战略调研： 3、战略设计： 案例分析 4、战略目标： 5、战略分析：,战略的要素,知道放弃也是一种成功,团队领导者,战略执行者,教练员,指挥员,服务员,管理员,素质,角色定位,序 言,夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。 -谋攻第三,管理者在战略中的角色,太阿剑-营销计划 春秋战国时代楚王破晋军所用，终归秦王嬴政,第一部分 计划篇,1、何为调研？ 知彼

3、知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全 -孙子兵法地形第十,第一部分 计划篇,第一部分 计划篇,第一部分 计划篇,第一部分 计划篇,2009年，某耐消品企业在华中地区推出了中低价位第二品牌. 在渠道建设中，为短期内取得突破，渠道经理采取了与第一品牌截然不同的作法。 1、渠道触角绕过省、市两级，直接伸入到县乡镇； 2、同一地区设立多家代理，不再独家经销； 3、严格限定产品零售价格。 在实际操作中，第二品牌虽然得到了公司各方面的政策倾斜，干部破格提拔、生产优先保障、试点全国让路，但经过一年的艰苦努力，全年只销售了不到1000台，全年招商只有16家，与期望目标相比，进度不到10%. 在严峻的事实下，公司

4、终止第二品牌运作，开始进行转让。这件轰轰烈烈的战略举措草草收尾引起管理干部普遍困惑： 是什么导致第二品牌夭折，渠道建设因何失败？,一线案例解读： 渠道调研与招商效果之间的关系,某县级代理商销售成本构成：按年销售500台计算 1、固定工资：1500*12*10=18万 2、办公场地：5万 3、仓库：10*150*12=1.8万 4、一次物流：80*500=4万 5、二次物流：20*500=1万 6、煤气水电：5万 7、手机座机：3万 8、服务车辆：5万 9、宣传资料、促销礼品：5万 10、广告费用：5万 11、安装及售后：（30+20）*500=2.5万 12、销售提成：60*500=3万 13

5、、商超进店费及其他：5万 合计：63.3万,一线案例解读： 渠道调研与招商效果之间的关系,某县一级代理商销售毛利构成： 进货价：单台均价1500元 批发价：+6% 零售价：单台均价3000元 按400台零售、100台批发计算： （400*1500）+（100*90)=60.9万 当销售毛利销售成本时，企业招商失败！,一线案例解读： 渠道调研与招商效果之间的关系,如何增加招商成功几率,企业招商的效率和效果取决于对渠道收益、成本和风险的综合判断是否准确，而并非单纯依靠谈判技巧。,耐消品行业渠道调研示例（一）,渠道调研示例（二）,渠道调研示例（二）,2、何为计划？ 多算胜少算， 而况于无算乎！吾以此

6、观之，胜负见矣。 -孙子兵法始计第一,第一部分 计划篇,计划的类别 按时间划分 长期计划、中期计划、短期计划 按范围划分 总体营销计划、专项营销计划 按程度划分 战略型计划、策略型计划、作业型计划,第一部分 计划篇,营销计划,计划描述,宏观分析,微观分析,营销目标,营销策略,行动方案,营销预算,控制手段,第一部分 计划篇,制约因素：谁是谁的前提？ 先后因素：谁最为紧急？ 权重因素：谁最为重要？ 时机因素：谁容易解决？ 包含因素：谁可以把谁连带解决？,任务排序的5种因素,3、何为资源保障？ 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘 车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。 -孙子兵法作战第二,第一部分 计划

7、篇,资源保障的六个主要方面 制度保障 流程保障 组织保障 人员保障 费用保障 权限保障,第一部分 计划篇,干将剑-营销管理 春秋战国时代干将、莫邪夫妻所铸，锋利无比,第二部分 管理篇,如何管理业务人员？ 如何管理营销队伍？ 如何大幅提高执行力？,第二部分 管理篇,A企业对业务员管理采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。 或大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。 一般有两种形式： 常驻各地分公司或办事处的业务员，戏称自己被“完全放养”。 每月下去“跑市场”的，月末回公司述职，属于“部分放养”。 这种习以为常的方式

8、多年承续下来，让企业、管理干部和业务人员都感到十分困惑：,一线案例解读 块状管理与条状管理的关系,放养状态下的三种困惑 企业困惑：业务员价值何在？ 管理干部困惑：销量怎么上不来？ 业务人员困惑：我们究竟学到了什么？,一线案例解读 块状管理与条状管理的关系,？,初级价值：“服务员” 中级价值：“管理员” 高级价值：“教练员” 初级业务员牛型（服务类） 中级业务员-鱼型（管理类） 高级业务员鹰型（创新指导类）,放养之害：业务人员价值混淆,使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。 -销售与市场渠道版2010年第4期P81-83 “肖

9、阳管理专栏”,业务人员的“三级分类原则”,B企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。 次日一早，营销总监将最终定稿的促销方案交与综合办公室内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。由于全天都有重要会议，总监到下班时才想起询问此事。结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。 这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。,一线案例解读 责权利之间的关系,促销晚一天，公司损失几十万，谁能担待得起？总监大为恼火。 此时小李却满腹委屈，并讲出两点理由： 1、按照财务流程，请款

10、、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？ 2、外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！ 小李越解释，营销总监就越是恨得不行。企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了，这还需要领导教吗？上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？,一线案例解读 责权利之间的关系,权,利,权与利的四种组合,第二部分 管理篇,木桶理论与新木桶理论 传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。 新木桶理论指出：现实中，企业的“短板”往往不只一块。当权、利同为短板时，它们之

11、间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。 多数情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用。 -销售与市场渠道版2009年第11期P76-78 “肖阳管理专栏”,第二部分 管理篇,执行力的五种来源 命令清晰 资源匹配 能力适合 激励有效 素质提高 张瑞敏：企业管理就是擦桌子，在哪里要擦、谁来 擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。,第二部分 管理篇,鱼肠剑-营销指挥 春秋战国时代专诸所用，剑短而利，刺杀王僚,第三部分 指挥篇,1、产品与价格 先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌 。 -孙子兵法军形第四,第三部分 指

12、挥篇,FABE介绍法： F:Feature 特性（设计、材质、功能、使用、价格、 包装、服务、制造工艺） A:Advantage优点 B:Benefit 顾客的利益 E:Evidence 证据,第三部分 指挥篇,案例：耐消品行业产品定位方式 皇明：冬天好用的太阳能 力诺：热水工程专家 桑夏：老百姓用得起的好产品 桑乐：数字化太阳能 太阳雨：有保热墙的太阳能 四季沐歌：中国航天专用产品,第三部分 指挥篇,从使用者角度 从大客户角度 从购买者角度 从产品特性角度 从产品特性角度 从品牌角度,五种常见的产品定价方式 1、成本加成定价：出厂价=成本*（1+利润加成率） 2、目标利润定价：总收入=固定成

13、本+销量*变动成本 3、认知价值定价：模拟市场核算，倒推成本控制 4、价值定价法：物超所值 5、通行定价法：随行就市,第三部分 指挥篇,影响产品定价的因素 1、价格认知度 7、供应商 2、价格敏感度 8、中间商 3、产品生命周期 9、消费者 4、市场竞争状态 10、竞争对手 5、通货膨胀 11、替代产品 6、国民收入 12、互补产品,第三部分 指挥篇,2、渠道管理 故 用 兵 之 法， 十 则 围 之， 五 则 攻 之， 倍 则 分 之， 敌 则 能 战 之， 少 则 能 逃 之， 不 若 则 避 之。 -孙子兵法谋攻第三,第三部分 指挥篇,渠道的设计内容 三种渠道 销售渠道、物流渠道、服务渠

14、道 五种流向 物流、商流、资金流、促销流、信息流 四种维度 渠道类型、渠道长度、渠道宽度、渠道广度,第三部分 指挥篇,产品技术差异大 市场集中程度高 企业营销能力强,直接销售,间接销售,问题一：直接销售还是间接销售？,产品技术差异小 市场集中程度低 企业营销能力弱,渠道类型的选择,问题二：长渠道还是短渠道？,经销商对 产品打折,经销商 服务下降,消费者 满意度下降,经销商 利润下降,企业品牌 受损,过度密集分销的后果,问题三：宽渠道还是窄渠道？,混合渠道,问题四：单一性渠道还是多元化渠道？,C企业外聘的“空降兵”营销管理团队走马上任，他们急需用业绩证明自己的能力。 对于全国1000多家代理商，

15、营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，奖励指标应尽量细化，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控销售流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入考核范围，参考以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系。 大大小小的奖项有几十种，代理商全年工作也似乎相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少地区甚至出现历史上少有的大滑坡。 这的确让“空降兵”团队郁闷，看起来挺不错的一套管理政策呀， 为什么实际效果会这么差？,一线案例解读： 渠道为何只愿做表面文章？,互动环节：喝酒游戏,管理者的思维,管理者的思维,喝酒游戏,质、量分奖,开瓶即奖,按量给奖,平均增量奖,增量给奖,负效激励政策,无效激励政策,有效激励政策,长效激励政策,战略激励政策,所谓领导力，就是营销管理者驾驭市场的能力 当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势状态； 当管理者一线信息不够充分、运作手段尚未成熟、管理水平较低时，则处于弱势状态； 实践中我们发现，采用何种导向的渠道考核政策效果更佳，与管理者自身的领导力密切相关,领导力匹配原则,1、“有为而治”-强势管理者采用过程导向，效果最佳 2、“无为而治”-弱势管理者采用结果导向，效果次