常用质量管理讲义-QC新七工具课件

《常用质量管理讲义-QC新七工具课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用质量管理讲义-QC新七工具课件（90页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,常用质量管理方法与应用 QC新七工具,2,第二章 QC新七工具概述,一、品管新七大手法的來源： 1972年日本科技联盟整理出七個新工具； 1977年在日本開始在企業中推行實施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召 开研讨会命名为“QC新七工具”； 1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七 工具。,3,新QC七工具概述,QC七工具著重在整理問題數值資料取得後的管理手法，新QC七工具著重在整理問題數值資料取得前的管理手法；兩者都是品質管理手法，彼此並不相衝突；接下來將新QC七大手法的用途與內容归纳如下： 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系統地寻求实现目标的手段； 亲和图从杂乱的语言资料中

2、汲取资训； 矩阵图多角度考察存在的问题,变数关系； PDPC法预测设计中可能出現的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据分析多变数转化少变数资料分析；,4,新QC七工具概述,旧新QC七工具的区别,两种七工具之间相辅相成；,5,一、关 联 图,6,关 联 图 的 概 念,概念：通过逻辑分析和箭头指示，从相互关系错综复的原因结果或目的手段中找出主要原因或主要手段的图示方法。,7,按出发点分： 1.原因追究型：追究造成某结果的原因。 2.手段追究型：追究解决某问题的手段。,关 联 图 的 分 类,8,关联图,判別方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； 箭头有进有出是中间因素；

3、出多于进的中间因素是关键中间因素；,9,关 联 图 的 作 成（1）,1. 决定题目 追究原因时，以为什么会? （ 结果原因） 如 成品率低是为什么？ 追究手段时，以为了应该? （目的手段 ） 如 为了提高成品率应该怎么办？,10,2. 填写原因（或手段）卡片 内容: 把认为有效的原因（或手段）填写在卡片上 尽可能是 主语谓语 式简练文字 张数: 每个成员填写 5 6 张 注意点: 同一张卡片不能既写原因又写结果（或既写手段又写目的） 如： 被行人分散了注意力未看到红绿灯 一张卡片一个意思 如：不能是 环境脏乱和作业者情绪不高,关 联 图 的 作 成（2）,11,3. 抽取第一张原因卡片 把全

4、体成员的卡片集中在一起 决定出抽取卡片的人，之后由他随机抽出第一张 由全体成员确认是否是原因,关 联 图 的 作 成（3）,12,4.抽出和前一张原因卡片有因果关系的卡片 对抽出的原因卡片的原因或结果进行讨论 对讨论中提出的原因及结果,若手头的卡片中就有, 则将其排列起来,用铅笔以箭头的形式连接起来；若议论的原因和结果手头卡片中没有,则应补充填写相应卡片。 直到再也找不出相关卡片，到此算完成一个单元。,关 联 图 的 作 成（4）,13,5. 重复步骤 34 项：再新抽取一张卡片 ；直到卡片用完为止。,抽出因果关系的卡片,对任意抽出的卡片,进行因果讨论, 从其余卡片中找出相应的卡片,用铅笔临时

5、连接卡片,一直 重复 到卡 片没 有为 止,关 联 图 的 作 成（5）,14,6. 整理展开了的各单元卡片 确认单元中有无未连箭头的卡片 第1单元中，引入箭头多、没有箭头引出的为一次要因（直接指向主题） 第2单元中，引入箭头少,没有箭头引出的为一次要因或派生要因 ( 对派生要因,应重新填写成为其结果的卡片,将其看着是一次要因 ) 一次要因的个数以2到6个为宜,第 一 单 元,第 二 单 元,1次要因,1次要因或派生要因,关 联 图 的 作 成（6）,15,7. 确认因果关系,进行原因的追加和确认 按 结果（为什么）原因、 原因（所以）结果 的顺序进行确认 如： 形成环形（闭合）时, 应确认以

6、下地方,以便切断环形 某处箭头是否反了? 某处卡片表达暧昧, 能作为 可以解释的原因卡片吗？ 对模棱两可的因果关系要确认 对脱节、跳跃的因果关系要追加原因,关 联 图 的 作 成（7）,16,8. 把卡片整理成便于观察的排列 如： 交叉箭头的整理,整理前,整理后,关 联 图 的 作 成（8）,17,把整理好的各单元卡片贴在大白纸上 确认各单元间的关系，用箭头标出。,关 联 图 的 作 成（9）,18,9. 由关联图找出重要要因，应注意的是： 可能的话，应尽量用数值数据比较好坏的程度 对有争议处，应由小组成员商量、评分决定 判断重要要因时，应着眼于箭头进出比较多的卡片 （一次要因难于成为重要要因

7、） 10. 从关联图得到的全部信息中得出结论,关 联 图 的 作 成（10）,19,照 明 耗 电 量 大 的 原 因 分 析,关 联 图 的 案 例（1）,20,设备少,浪费薄膜,薄 膜 消耗多,维护人员少,超负荷运转 设备老化,维护保养差,节约意识差,不按标准 操作,维护制度 不完善,经济责任制 不落实,培训不足,新工人多,停机多,长度参数 不合理,涨裂弯曲,检查疏忽,疲 劳,工艺标准 不合理,噪 音,KAP机 出故障,劳动强度大,责任心不强,薄 膜 消 耗 多 的 原 因,关 联 图 的 案 例（2）,21,二、系 统 图,22,定义：通过逐级展开，系统地探究实现某目的 的手段或造成某结

8、果的原因的图示方法,系统图的定义,23,系统图的分类（1）,24,方案展开型的例子,创造便于 讲话的气氛,珍惜信赖关系,虚心听取 别人意见,和大家交心,创造和谐气氛,主动与人沟通,了解每个成员,为了当好班组长,参加文娱活动,轻松愉快地打招呼,保守秘密,遵守约定,区别对待,保持微笑,不怕麻烦,主动向别人打招呼,设法和对方说得来,25,系统图的分类（2）,26,特性原因展开型例子,27,1.决定基本目的： 表现形式为：动词宾语或为了动词宾语 如 ： 提高成品率或为了提高成品率 把基本目的填入较大卡片，置于大白纸左侧中央 明确 制约条件 :例如，交货期不超过 1 个月、成本不超过 15元、 提高成品

9、率 3% 等。,系统图的作成（1）,28,2.确认基本目的 针对提出的基本目的，考虑要达到的本来目的是什 么？合适吗？满足制约条件吗（有制约条件的话）？ 使成员间充分统一思想。,系统图的作成（2）,29,3. 围绕基本目的讨论一次手段（方案） 方法：把实现基本目的的手段展开成 26 个 把提出的方案或手段填写成卡片 要点：尽量集中具有不同经验的人，采用BS等法提出尽量多的方 案。 表达方法是， 动词宾语,系统图的作成（3）,30,4. 评价 当提出的方案过多、或成员间对某些方案有分歧时，可表决。,系统图的作成（4）,31,5. 继续展开下一级手段或方案 采用 3 4 的方法，一直展开到最后一级

10、。 为顺利展开，针对某目的要不断提问应该怎么办？，之后 填写卡片 一般说，最末端的手段应是可操作的，应体现谁？、做 什么？、怎么做？ 通常约展开到 4 次手段即可。,系统图的作成（5）,32,6. 确认目的、手段，检查是否有遗漏、错误 方法1: 由基本目的逐次向右追问这个手段行吗？还有别的手段吗？ 方法2: 由末端手段逐次向左追问这个手段行吗？还有别的手段吗？ 如有遗漏、错误，应集体讨论，予以补充或修改。,予约POS房间,安排POS操作手册,要求上级请讲师,要求上级请讲师,收集POS资料,学会POS终端的操作,学会POS资 料的看法,利用POS资料,编制油炸食品的手册,为了减少 商品脱销,系统

11、图的作成（6）,33, 评价: 5分, 3分, 1分 ,评价在系统图中,最末端的手段有很多,为了便于实施,需要确定出重点. 为此，可以利用矩阵图法等,依一定的权重,决定是否采用和其优先顺序.,予约POS房间,安排POS操作手册,要求上级请讲师,要求上级请讲师,收集POS资料,学会POS终端的操作,学会POS资 料的看法,利用POS资料,编制油炸食品的手册,为了减少 商品脱销,6. 把卡片贴在大白纸上，进行评价 决 定 方 案 的 实 施 顺 序。,系统图的作成（7）,34,基本目的决定后，展开方案、手段的一般方法 可从高层次手段依次向低层次手段展开 可从低层次手段依次向高层次目的展开 可不分高

12、低层次，想到什么写什么 要点：集中具有不同经验的人，采用BS等法提出尽量多的方案。 表达方法是， 动词宾语 上述 、 提出的方案可先填写在大白纸上，经 大家评价后，再填写卡片，依次完成系统图。,系统图的作成（8）,35,1. 寻找对策或原因（如前面两个例子） 2. 功能分析（VE） 3. 决策树法（如用于企业发展决策） 4. 故障树分析（FTA）,系统图的利用,36,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示从5个方面考虑不足現象。整理、整頓、清洁 清扫、素养。,系统图事例,37,系统图事例,（可能不良原因）,（可以采用的对策措施）,38,特性要因图简便好用，但在下

13、列场合最好采用系统图 1. 要对同层次的要因要相互比较、研究、评价时 2. 想用数据在图上标示各要因对特性的影响程度时 3. 要因的层次很多、且不同层次不同体系间相互影响时 4. 要在最末端要因处标注对策方案、实施事项或有关技 术文件时,系统图和特性要因图的区别,39,三、过程决策程序图（PDPC）,40,过程决策程序图（PDPC）( Process Decision Program Chart ),PDPC法的概念：为让事态按所希望的结果发展，于事前预测事态发展各过程中可能出现的问题（结果）及其解决方案的图示化方法。,41,（ 成 品 率 改 善 ）,PDPC 举例,42,无一定规定 粗分，

14、可认为有以下 2 种。 1. 从左到右展开：如上页所示画法。从初始的“A0”出发 实施途中的有关方案到所希望的目标状态“Z”，方案有 2030个即可。有关方案可用文字加框说明。 特点：靠前方案较具体、明确，靠后方案较粗。,PDPC 图形的画法（1）,43,当 “结果”为不希望的（如事故）时，应设法切断由正常状态A0 各不希望结果的路径。采取措施（A1、A2、A3等）消除相应位置的不正常状态。 应考虑各结果的影响程度，采取轻重缓急的相应措施。当Bp为重大事故时，应采取重点措施。,PDPC 图形的画法（2）,44,2. 从右到左展开：当 “结果”为不希望的（如事故）时， 可从设想的结果Z起设法切断

15、到正常状态A0的所有通路。 此时，Z也可以是所希望的结果，则应设法连通从设 想的结果Z起到所希望状态A0的所有通路。,PDPC 图形的画法（3）,45,PDPC的分类,46,1.召集与应解决问题有关人员讨论，开始时，可由组长 介绍一个解决方案的一系列实施步骤以启发大家。 2.从自由讨论中提炼出需要研究的有关事项。 3.就提出的有关事项预测实施的结果，如往下发展有困 难，应考虑其他方案。 4.就紧急程度、所用工时、可能性、难易度对各研究事 项进行分类。,PDPC 的作成程序（1）,47,5.性质不同内容，可根据相互关联的程度决定优先顺序。 一条路径研究的信息可能对其他路径有影响，可用虚 线连接相关事项表示这种影响。 6.各条路径实施事项的担当部门可用细线框表示在该事 项旁边。 7.研究过程完成的期限,PDPC 的作成程序（2）,48,PDPC 举例,49,四、箭 条 图,50,概念：从实现工作目标的各种可能计划中 找出最佳日程计划、加以优化平衡 以实现最短工期和最高效率的管理 工作进度的一种图示方法。,其他名称：矢线图法、矢量图法、网络技术法、 CPM法(临界路线法Critical Path Method）、PERT（程序评价和审查技术Program Evaluation and Review Technique） 。,箭