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1、班组长综合管理技能,授课讲师： 授课时间：,目录,（一）、班组长在制造企业中的角色 （二）、班组长的日常管理工作 （三）、生产过程中的核心业务 （四）、车间目标管理 （五）、其他管理项目,一、班组长在制造企业中的角色,班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。,班组长的现状,什么叫干部？,干有干劲的干净的干练的 = 我们要的是有干练的思维冲天的干劲将现场清理干净的干部。 部按部就班的布置的部队的= 我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作
2、的干部。 合起来 干部 = 会指挥的的有干劲的人就是干部,班组长的四大角色,班组长的三大任务,1、完成目标要求 第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。 人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。 物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。 设备：促进质量保证管理，配置故障预警。 方法：修正标准作业，配置自主校验。,2、工作的标准化及升华,改善的心得,l改革无限。总想着现在还很差 l说干就干，多说无用 l不让金钱溜走，以智慧取胜 l化解问题。多问五次“为什么” l抛开所有固定的观念,千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹； 老办法
3、只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。,3、培育部下,技 能,1、造就人材 A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。 B 、培养后继者 C、培养新人,A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样 做的梦想。,B、怎样训练自己成为集体的核心领导。,C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其 能充分伸展个性。,D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。,E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。,2、形成集体,形成团队,班组长的基本职能,认知教育,认识企业与产品,认识管理基础,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期
4、管理,成本管理,质量管理,安全管理,现场改善,分析问题,发掘问题,改善问题,管理实践,问题员工处理,团队沟通能力训练,人际关系,计划管理,时间管理,过程管理,落地的果实 经验逻辑直觉常识管理,低处的果实 过程改善，IE、 LP等,高处的甜果 可生产性设计 流程改造BPR,知觉 式 管 理,严密督导 式 管 理,系统化管理,二、班组长的日常管理工作,班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。,主要内容,一）现场管理的十大内容 二）日常管理工作报表类别 指标类/确认类/异常类/基础类 三）周别管理工作： 指标类/基础类 四）月别管理工作： 指标类/基
5、础类,（一）现场管理的十大内容,1、保持和改善,完善,保持,企业最高层领导,中层领导,车间主任/班组长,员 工,日本企业对工作功能的看法,2、关注结果，重视过程,强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。 假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。,关注员工的动作： 有无存放动作？ 有无多余的空手等待？ 有无断点和不连续？ 有无单手作业？ 有无人员频繁走动而不作业？
6、有无人员在焦急的寻找？ 有无人员在等待？ 有无人员1小时都不抬头？ ,3、遵照PDCA/SDCA循环,4、以数据说话,A、 解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。 B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。,100%保证,5、视下一道工序为客户,不接受,不合格品,“不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。 实现品质“100%符合”的最大化。,百万机会缺陷数（DPMO）,单位缺陷数(DPU)1,000,000 百万机会缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错机会,6、标准化,标准,A、标准就是样板，是所有工作的
7、依据，它将成为生产活动的基础。 B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。,质量观念贯穿制造过程,质量基准,完全的标准化操作,具体的日常工作中，应该这样做：,7、5S 将现场可视化,A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场） B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类） C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁） D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为） E、Shitsuke（素养，即自觉性） 对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的
8、标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。,8、消除Muda（浪费）,1、过量生产引起的Muda 2、库存引起的Muda 3、次品/返工引起的Muda 4、动作（行动）的Muda 5、加工过剩的Muda 6、“等待”所产生的Muda 7、运输过程（搬运）中的Muda 8、管理的Muda,设备6大浪费,1、停工时间 A 、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工 2、速率损失 A、空闲和转换的损失 B、运转速率降低 3、不合格的损失 A、开车稳定前的损失 B、工艺损失（废料、返工及不合
9、格）,如果发生问题，首先去现场,检查发生问题的对象,立刻采取暂时性的措施,查找问题产生的真正原因,使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,浪费Muda,9、异常管理,检查表 不合格发生部门 年 月 日 内容摘要：,保养,检 查 表,A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。 B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。 C、产品异常：三现主义,缺乏问题意识的表现,如何解决问题,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,
10、例如：设备故障率10%,确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much,目标：设备故障率5%,我们观察到的,现象是否正常？ 跟标准与目标的差距？ 其差异是否不该存在？,操作失误，维护不利,为什么会发生异常？,治标：对故障设备及时修理 治本：提升人员的意识和能力,如何改善异常？ 如何寻找异常的原因？,1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯 2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异 3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化 4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动 5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止 再发。,解
11、决现场异常问题的方法,10、安全管理 创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。,不安全的条件+不安全的设备+不安全的行为=事故,3N-4M-5S,3N - No accepting,No manufacturing,No transferring 4M - Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段与途径。 5S - 整理、整顿、清扫、清洁、习惯,杰出班组长自我检查表,（二）日常管理工作报表类别及使用,日常使用表格,指标类,确认类,异常类,基础类,其他,班组长日常表格一览表,日常工作内容,1、
12、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。 2、晨会 1、巡查、监视工作场所 2、实施操作者观察和改进，提升作业技能 3、解决现场出现异常 1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 （公司要求） 3、下班小结会,工作开始前,工作进行中,工作结束前,三、生产过程中的核心业务,晨会,每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产状况，确定实施计划 二、及时对生产质量问题进行通报 三、及时表扬和批评 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养
13、，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,模拟晨会,晨会是什么？,计划确认,1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。 2、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。,生产准备,A、作业标准确认 B、人员状况确认 C、设备、仪器、工装夹具及工具点检 D、材料确认 E、作业指导书、图面确认 F、4M1E变更点确认,产 能 计 算,100%运转 生产 1218件产品,82.1%运转 生产 1000件产品,例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率8
14、1.25%,浪费性运转,有效运转,生产安排与IE手法在生产中的运用,在现场管理中，班组长必须从IE角度看审视现场任何浪费。 A、不经济 B、不均衡 C、不合理 D、人机工程 E、思想修正,平面工作范围,23,25 20 10,生产线平衡,25 20 10,18,29,25,23,工序 1 2 3 4 5,损失27秒,损失4秒,生产线平衡率的计算,生产线平衡率= - X 100%,各工序时间总和,人数 X CT,CT-作业周期,生产线平衡率= - X 100%= 82%,118,5 X 29,平衡损失率=1 - 平衡率=1-82%=18%,平衡率与管理水平,1、平衡率60-70%，基本上没有管理
15、改善，存在很大的改善空2、 平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。 3、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。 4、平衡率85%以上，管理和IE技术处于较高的状态。,问 题,假设每天运转8小时（480分钟），请问这流水线的产量范围？ 假如每天计划生产480个产品，那么需要设定多少工序呢？,0.1分钟,0.7分钟,1.0分钟,0.5分钟,0.2分钟,A 0.1,B 0.7,C 1.0,D 0.5,E 0.2,设备管理TPM,事后维护,预防维护,改良维护,维护预防,生产维护,设备管理的要点,1.可动率和稼动率 2.追求100%的可动率 3.自主保养-谁使用
16、，谁保养,QC七大手法运用,A、层别法 B、帕累托图 C、检查表 D、特性要因图 E、直方图 F、管制图 （异常的偶然性与系统性） G、散布图 （两个数据关系图）,请各位思考： 您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？,四、车间目标管理,什么是目标管理,目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）； 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的
