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1、.一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向 HRBP转型的1 、进入阿里我是传统的HR ， 2011年进入阿里。之前基本上十几年的时间，把传统HR的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利， eHR ，以及业务流程重组等HR相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的function角度进去的。后来马总2011年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的HR 部门被拍扁，分公司不再有function，只保留 HRG （政委）的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的HRBP 。注：“ f un cti on ” ：传统的职能类，模块型HR ，对应就是bu sin ess，业务型HR ，
2、HR BP 。“阿 里 HR G ” :HRg ener alist ，可翻译为HR多面手。2 、从 HR转身政委最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现HR BP 和 HR的工作区别还是非常大的。不管是 HR业务本身的理解，对HR的执行和落地方面，HR对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6个月的时间，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这
3、个人非常跳，和一般的HR不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。.3 、 HR 工作的意义首先， HR工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过humancapital的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是HR ；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的HR 是不一样的。最大的不同在于，人力资源如何用function 的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的
4、标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader 这里领到一个 KPI或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个follow和执行的角色。而在用BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有function的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的HRBP还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容，都不是你需要倾注精力的方面。4 、阿里政委如何做？这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发 ”。不要问我啥叫“闻味道 ”，这个在阿里我也没有听到过
5、答案，这个需要你自己去悟的，该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时.为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的 HR ，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块
6、业务的盲区。注：“揪头 发 ” ：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。“照镜 子 ” ：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。“摸温 度 ” ：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。“闻味道 ”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。5
7、 、HRBP的理论来源HRBP是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了david ulrich的 HR champion这本书，也看到了他的四象限模型。.HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改变。我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就
8、是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于HR管理也是这样的。因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构， HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下.来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。而 david ulrich定义的另一个角色，change agent的角色，在我的实践中间，多数是由 HRBP这个角色来承担的，这也是很多企业对于HRBP有比较高的期望的原因。.这些是我在理论方面找到的一些理解。6 、阿里政委的工作要求我接下来采取的
9、办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊，理解他们心目中的HRG 。聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对HRG的工作要求中间，多数是模糊的要求： 懂业务、爱团队、重执行、善合作。从传统的HR的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到90% ？阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那HR的HC 、各种计划都需要调整，所以灵活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。.关于灵活性： 个例子，我 如何 行 售人 考核呢？去年 售 5 ，那今年目 多少？ 10 ？ ok ， 10 完成后 效 成 是A ？我
10、会遇到几种情况：1 、 部 自己 定目 自己打分，那hr是 ，行政事 理者；2 、 hr和 部 一下目 ，分析一下10 的科学性， hr来复核一下打分，略微有点 的意思了；3 、 hr在 出来后，和 部 一下， 个 如何 得的 个 的 ，可能会建 修改 指 啊。 什么不呢？如果外部市 平均增 率 300%，你10亿就是100% ，那 个人 是 效 不合格不是 ？如果外部市 在收 ，平均收 速度500% ， 也是有可能的啊， 个人做到 3 就已 很了不起了 所以， 效成 打分，是一个灵 活 化的情况。如果hr 于 种 化 得 火，那恭喜你，你是典型的 hr ；如果你在 行中 ，就能 提醒和帮助 修正，并改 效目 ，在 完成1 的 候，敢 出A 的 效，那你是BP 。7 、阿里政委的时间分配.这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里HR战略变化之前，HRG手里还有HC编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。 HR坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到HR的10-30%的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？8 、阿里政委如何了解业务最开始，对于我最
