危机管理管理危机录音稿

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1、危机管理管理危机录音稿危机管理管理危机录音稿 企业管理中的危机及解决方案 香港管理科学研究院院长 林健安 工商界人士经常感叹：企业为什么没有长青之树？为什么众多的 公司长期挣扎在生存线上？为什么众多的公司一直得不到发展？为 什么众多的公司开始走下坡路？造成所有这些结果的原因， 除了外部 环境诸如市场不景气、竞争激烈、内部财力不足等因素之外，还有哪 些原因，甚至是致命的原因存在？我们在 1997 年，在苏南、浙江两 个地区，对 200 家企业进行综合研究，发现企业在其成长的过程中， 必须伴随出现一些规律性的危机，而大多数公司管理者（负责人/总 经理）对这些带有常规性的危机并没有从整体的、系统的企

2、业管理角 度去认识对待，常常是盲从和应付，这就使得公司管理者随着企业发 展的自身规律而随波逐流，公司管理变得消极被动，从而变成“管理 者被公司牵着鼻子走” 。 我们试图透过对企业发展期的探讨， 找出深植于企业管理中企业 危机的规律，并认识和学习面对企业危机的管理方法，以期给企业管 理者提供一些理论上的帮助，使管理者从被“公司牵着鼻子走”的状 态中挣脱出来，逐渐转变为“管理者牵公司的鼻子走” 。 企业管理危机概述企业管理危机概述 一、企业管理进程不同阶段的划分一、企业管理进程不同阶段的划分 我们从管理学的角度出发，将一个公司的成长期划分为五个阶段 ： 即创新阶段、管理阶段、授权阶段、 （协作阶段

3、） 、愿景阶段，与之相 应出现的危机为：领导危机、自主权危机、控制危机、官僚危机、 危机。如下图所示： 阶 段危 机 创业 导向 授权 （协调） 愿景 领导 自主权 控制 （官僚） 图 1 发展期的公司组织阶段 二、企业管理进程中的危机研究的重要性二、企业管理进程中的危机研究的重要性 通过对企业管理危机的研究， 得到了五条对企业家来说极为重要 的教训： （一）管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增 长的公司由于没有时间建立有效的管理系统而必然面临着一系列问 题，在快速增长阶段，人们理所当然地认为公司有许多其他事物需要 获得更多的关注。 大多数企业家总是考虑收不抵支的危险， 但很多人

4、都忽略了同样 具有破坏性的管理危机推下深渊的风险。 为了避免伴随着企业的发展 而出现的管理危机， 一个企业必须具有可以防止管理危机造成冲击的 防御系统。如果一个公司预测到了管理危机的到来，管理层必须在其 真正需要之前建立所需要的牢固的防御大堤。 与企业管理玩追赶游戏 是非常困难、几乎是不可能的。企业管理是一个基础性工程，它的建 设状况直接关系到企业的发展规模。 （二）管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时 间到了。 由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁， 对于这些问题，他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人 将会拥有这一信念：只要公司按过去被证实有效的方式一

5、如既往的经 营下去，这些问题就会在某一天自动消失。但是这种信念就象我们在 后面所讲的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。 （三）必须的改变对一些相关的人员来说也许是很难接受的，人 们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为，职位、责任、计 划和控制的形式意味着公司在创业阶段所存在的温暖的气氛不再存 在，取而代之的，将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者 都必须保持对组织转变的始终如一的努力。 （四）转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续 很多年。实际上，缓慢转变也是一种无形的资产。他可以帮助缓解员 工的抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变，让他 们不

6、再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。 （五）在管理学上的一些用语的词性发生了变化。在传统的管理 学中，如“独裁”这样的词语是给予否定的，而如“民主”一类的词 语是褒义的。但我们认为，在企业管理进程中的不同阶段，管理学上 的一些用语的词性也不一样。例如，在创新时期，我们对“独裁式” 的领导是给予肯定的。 三、管理危机的处理规则三、管理危机的处理规则 同时，通过对管理危机的研究和管理危机理论的实践，我们认为 管理危机并不可怕，无论管理危机是什么原因发生的，其影响力有多 大，涉及的领域有多么广泛，有一点很重要，那就是不要把他当成管 理危机来看待，不能恐慌。恐慌意味着缺乏有效的应付手段。管理者 在

7、处理危机时， 通常需要采取比平时更完备的措施。 因此， 处理危机、 避免恐慌的第一个有意识的步骤， 便是在头脑中形成一个系统的思路， （一定要养成这样一种习惯，危机一来，头脑中的思路就形成了，尽 管只是精神上的。 ）头脑中有了系统的思路，就避免了盲目的行为， 盲目的行为很少能挽回局面，通常只会带来更大的破坏浪费更 多的时间。接下来，可以采取进一步的行动了。 处理危机的规则如下： 1、冷静、别慌。 2、思考（要花足够的时间盘算好怎样做） 。 3、考虑用以挽回局面的管理技巧（这其中可能包括简单的战术， 可以授权让别人处理，以便自己腾出时间处理更为复杂的失误，也可 能包括复杂的解决办法，如审核政策等

8、等） 。 4、制定行动计划。如果危机涉及一定程度的复杂局面，这一点 显得更为重要了。 5、考虑现行行动的控制手段（简单地设立一个显示进程的程序， 以便及时得知危机是否已经过去。 有了上述规则，便可按设想的计划系统地解决问题了，谁也不能 让时光倒流，这样做只能在某种程度上弥补损失罢了。最后，注意力 要集中在汲取教训上，以确保避免类似的情况发生，并且要从中寻找 积极的意义。 有人对危机作了这样的解释：第一个意思是“及其危险” ，第二 个意思是机会，言简意赅，意义深刻。 事实上，对任何事情都要一分为二地去看待，危机可能带来紧张 和压力，但它也会带来机会。 尽管努力避免危机的发生很重要，但渡过危机，仍

9、然是工作的重 要组成部分。 同时， 没有危机， 同样存在着紧张和压力， 正如安东契 诃夫所说的“任何人都会面临危机正是日常生活折磨的疲惫不 堪” 。 四、管理进程中不同阶段之间的转变步骤四、管理进程中不同阶段之间的转变步骤 企业从管理进程的某一个阶段向更高的一个阶段的转变， 可以通 过以下四个步骤来帮助企业从一个阶段平稳过度到下一个阶段， 它们 是： 1、对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查。 2、制定一个企业发展计划。 3、通过行动计划或方案来实施这个计划。 4、监督实施的效果。 下面对上述步骤进行详细论述： 开展一次企业评价或审查 实现平稳转变的第一步是确定公司 目前发展阶段以及它在

10、 1）市场；2）产品或服务；3）资源；4）经 营系统；5）管理系统；6）企业文化这六个重要发展领域的优势和弱 点。这些可以通过开展一次企业评价和审查的方式来实现。这次活动 针对各个发展领域是一次系统化的评估， 通过数据分析和访问企 业成员的方法进行， 以了解企业组织体系在满足企业目前和可预见企 业未来的需要的充分程度。企业评价可以由企业的管理层开展，最好 是选用独立的顾问公司来开展，以保证评价的客观性。这一次评价的 结果是对企业的组织结构在其目前发展阶段的诊断书。 制定一个企业发展计划 当企业评价完成后， 管理层必须为企业 在目前和下一个阶段成功运作所需的能力制定一个总计划或蓝图。 这 样的企

11、业发展计划， 必须包括特别的目标和完成这些目标的行动计划。 一般地，计划过程地第二步是战略计划，它涵盖了不同的组织层次。 实施企业发展计划并监督其发展 为向下一个阶段转变而做好 准备的第三第四个步骤是实施企业发展计划中提出的变革并监督其 效果。这包括建立新的组织体系（计划、组织、控制）和通过企业教 育方案来提高管理人员的能力。管理开发方案的重点是管理技能（如 计划） 、领导技能或二者皆有。我们将在以后的每一个阶段讨论管理 开发计划的任务和领导技能的类型。 实施企业发展方案还包括企业文 化的变化。 企业发展方案实施后，管理层需要监督其在满足企业发展需要中 的进展。 这种监督允许高级经理在他们在觉

12、得方案不能满足预定目标 时对其加以调整。 这四个步骤诊断、计划、实施和控制企业组织能力的变化 是从一个以企业家天赋为主导的企业向一个规范化管理的企业 进行平稳过度的重心。这些步骤也同样适合于任何规模、行业的企业 由管理的较低层次向管理的较高层次的转变时采用。 需要指出的是，这些步骤看似简单，但其操作中却经常十分复杂。 一般性的转变需要 12 年的时间，象第 3、4 阶段的转变约需要 35 年的时间。一些变动，例如人事上的变动（自愿或不自愿） 可能更难操作，但是只要整个过程设计的好并且顺利执行了，那么公 司就会比从前任何时候都要强大和成功。 高级管理层在讨论各阶段转变需要的步骤时的任何失误都会带

13、来 严重后果。 这些后果可能是增长的停滞、 总裁的更换到倒闭或被接管。 我试图展示企业如何认识到管理系统的重要性， 并建立和开发这 一系统。 第一阶段：在创新中发展第一阶段：在创新中发展 一、在创新中发展一、在创新中发展 （一）由创新启动企业的发展 任何企业都是这样开始的:忽然有人有了个好主意,认为某种商品 和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起 来并成功地发展演变。公司的始创者是一切的核心。假如企业成功并 稳步发展只有 60%-70%的初建企业如此，剩下的在这一阶段便已 失败问题就会来了。企业的发起人曾以其创见性的主意，个人的 非正式的经营风格而建立起企业， 但现在反而

14、靠这些已不能适应企业 的发展。一切动力都要靠企业发起人来提供，所有的主意都由发起人 来出，所有的决定都要他来拿，这时候他便会不堪重荷，为种种管理 细节、经营琐事所困绕。除非企业发起者能改变公司的组织结构组建 一支管理队伍，否则公司不可能有进一步发展，也不可能离开其发起 者，具有独立的生命。这时候便很可能出现走一步退两步的情况，或 者出现轻度的滑坡。第一步发展阶段一般要持续几年，甚至在一些极 为个别的情况下会持续几十年。这一阶段的结束以出现“领导危机” 为信号。 总之，创业产生于： 创始人的一个新思维/新想法/好主意，并坚信由此提供的产品/ 和服务将有很大的市场需求： 1、公司发展/开拓市场的需

15、要； 2、投资 3、就业 4、干一番事业 （二）在创新时期企业成功的关键 1、界定市场需要的能力。 界定市场需求的能力。对于创建一个新企业来说，成功的最基本 的前提是识别和界定一个市场需求的能力。 这个市场需求是目前不能 得到满足或者是可以用另一种方式（高质量、低价格或其它方式）得 到满足的，我们以前描述的公司都可以做到这一点。 2、开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或服务的能力。 开发一种相关产品或服务的能力。企业面临的第二项主要任务是 提供一种产品或服务来满足公司已界定的市场需求。 3、建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能 力。 发展组织机构，使其提供产品或服务的能力

16、。第一阶段企业获得 成功的第三项需要是开发组织机构， 使其有能力提供选定的产品或服 务，以满足消费者。 二、发展中的危机领导危机 二、发展中的危机领导危机 （一）领导危机 当创业的局面打开时，公司的状态开始转变，如： 1、业务量增大； 2、客户增多； 3、内部生产、财务、仓储等工作量增多； 4、员工人数增加等。 随着日常工作量的增多， 所有的管理者将第一次感觉到管理就是 “面对并应付日常工作和琐事” 。这与创业者“干一番大事”初衷相 违背，因为每一件摆在自己面前的并非什么大事，而是众多而细微的 琐事。这与创业时期能够体现成功创业者的个人风格，如敏锐的洞察 力、非凡的胆略、不俗的思维和快力斩乱麻作风和技巧不同，需要的 是一个富有耐心的管理者，即随着公司阶段性的变化，公司的工作开 始由创业特征转向管理特征。 但是仍有不少创业者由于缺少这种转换 能力或者缺乏管理知识，开始体现出极大的不适应性。这就造成了我 们所说的“领导危机” 。 （二）领导危机的特征： 现在， 公司中出现了一系列的问题和挑战， 当销售额快速增长时