企业经营管理标准化团队操作手册

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1、企业经营管理标准化团队操作手 册 企业经营管理标准化团队操作手 册 目录 前 言 2前 言 2 第一章 指标体系 4第一章 指标体系 4 第二章 营销文化 6第二章 营销文化 6 第三章 基础管理 18第三章 基础管理 18 第四章 活动管理 28第四章 活动管理 28 第五章 增员选才 38第五章 增员选才 38 第六章 培训体系 49第六章 培训体系 49 第七章 会报管理 55第七章 会报管理 55 第八章 激励系统 65第八章 激励系统 65 第九章 计划追踪 74第九章 计划追踪 74 第十章 职场建设 79第十章 职场建设 79 前言前言 “持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的

2、经营宗旨，在当前市场主 体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下，作为一家快速发展中的专业寿 险公司，如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。 2001 年底，在全国推出了以“提高人均产能、培养优秀主管、沉淀种子队 伍”为目标的 2002 版基本法 ，对我们的人力结构调整奠定了基础。但 经过一段时间的运作后，发现业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造 成这一情况的主要原因，或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产 能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。 的确，纵观中国寿险业的发展史可以发现，早期各家寿险公司主要依靠人 力的增长来实现业务快速增长，圈人、圈地运动式的掠夺性市场开发，在

3、 业务快速增长的同时破坏了市场，人员素质参差不齐，人员大进大出，导 致市场口碑日渐低落，出现了人均保费极低、市场潜力极大但客户认同度、 美誉度较低的怪现象；激情营销、激励营销、物质刺激型营销方式占据主 导地位，忽视了营销队伍的基础建设，导致营销业务大起大落，营销队伍 极不稳定，时好时坏，依赖性强，抗风险能力弱。我们不得不重新考虑， 寿险公司的营销业务究竟该如何发展？究竟什么是寿险公司的专业化运作 模式？ 经过几年的起起落落，我们认为，持续、稳定、健康是营销业务发展的关键，营 销队伍的建设是业务发展的基础，为了业务抓业务，最后的结果只能是没有业 务，就算有业务也是暂时的，只有建立在营销队伍整体素

4、质及能力提升的 基础之上的业绩增长才是健康、稳定的，营销业务的发展才有潜力。随着 市场的日益成熟，营销团队的日益壮大，寿险营销管理必须尽快摆脱以往 大进大出、人海战术的粗放式经营，逐步加强营销队伍建设，从而转向系 统化、集约化、专业化经营。 因此，为了建立具有太保特色专业化经营队伍，健全我司个人寿险营销的 管理体制，进一步按营销规律办事，建设一支高质量、高效益、具有专业 经营水准与自主经营能力的营销员队伍，更好地贯彻总公司寿险营销业 务人员管理规定 ，形成太保特色的企业营销文化，特制定本手册。 第一章指标体系第一章指标体系 一、指标设定一、指标设定 综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的

5、现状，制定了以下指标 ： 标准化团队指标标准化团队指标 标准业务室标准业务室标准业务部标准业务部标准督导区标准督导区 A 类B 类C 类A 类B 类C 类A 类B 类C 类 团队总产能团队总产能 （单位：万元）（单位：万元） 3.22.62.111.79.87.843.23628.8 人均产能人均产能300025002000300025002000300025002000 人力人力1560240 活动率活动率70%65%60% 3 个月转正率3 个月转正率35% （总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值） 业务员达标标准业务员达标标准 FYPF

6、YP A 类A 类B 类B 类C 类C 类 标准业务员标准业务员300025002000 优秀业务员优秀业务员800070006000 明星业务员明星业务员200001700015000 （总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值） 二、KPI 指标分析与改善措施二、KPI 指标分析与改善措施 问题问题分析原因分析原因改善措施改善措施 增员率 偏低 1、增员活动量不足 （1）意愿： 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 （2）能力 增员选择能力不足辅导 能力弱 2、销售与增员习惯不习惯 3、业务主管本身产能低、无 吸引力 4、职场气氛差、脱落率高

7、 5、人员素质低、人均收入低 6、缺乏单位内部在职训练 1、方法： （1）不推销，即死亡增员是推销的延伸 （2）不增员，即死亡增员是寿险经营的命脉 （3）运用基本法组织利益，高效率，高报酬 （4）熟悉各种增员方法，来源，面谈技巧 （5）运用各项选择流程，工具与概念 （6）业务主管以身作则，单位举办增员活动 （7）拟定年度人力发展计划 （8）改善职场布置，气氛，提升工作士气 （9）提高三个月转正率，降低脱落率 （10）提升人均绩效，追求团队荣誉 （11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构 2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时 应考虑： （1）代理人登陆考试时间、次数 （2）季节性转业

8、（3）人力市场变化 （4）增员活动规划 （5）单位辅导人员数 （6）主管辅导能力 脱落率 较高 1、增员来源话术不实 2、选才未落实执行 3、单位衔接训练未到位 4、增员对象缺乏企图心、亲 和力 5、销售拜访量不足缺乏 市场 1、改善增员，选择流程 （l）熟悉缘故增员法、推介增员法 （2）建立增员及来源人才库 （3）设定选择合格业务员标准 （4）运用选择工具、流程 （5）熟练增员面谈技巧 2、强化单位衔接，在职训练 问题问题分析原因分析原因改善措施改善措施 脱落率 较高 （续） 6、新人本身工作习惯不佳 7、职场气氛、工作环境太差 8、主管辅导能力、意愿不足 9、差勤管理，过程管控不足 10、

9、早会经营，二次晨会散漫 11、主管本身为考核而增员 12、行政手段干扰业务管理 （1）增员角色扮演、案例研讨 （2）落实新人衔接 Follow-up 训练 （3）主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度 （4）提升正式业务员比例，三个月转正率 （5）推销角色扮演、实例研讨 （6）运用训练方法P.E.S.O.S 3、活动量管理提高改善主顾开拓技巧 （1）至少拥有 100 名准主顾量 （2）完善 P-l00、工作日志填写检查，保户卡 （3）落实二次晨会，过程管控 （4）分析新人收入及业绩状况 （5）填写计划与活动表 （6）推销辅导 4、改善职场气氛，团队工作士气 （1）完善早、夕会、周、月、KPI 会议

10、（2）建立单位经营哲学、业务文化 （3）宣导执行太保企业文化、业务理念 （4）提高人均收入 （5）宣导业务员基本法职涯规划、福利保障 （6）主管以身作则，业绩挂帅 5、辅导与激励 （1）个别辅导，寻找激励点，工作动机 （2）一对一激励，公开表扬，赞美 （3）主管本身保持激情，复制成功经验 （4）强大资深业务员数量 （5）长期积极培育新一代的业务主管才是关键 人均件数 偏低 1、增员选择不当，人员素质 低 1、销售拜访规律10:3:1 2、落实活动量管理，过程管控 问题问题分析原因分析原因改善措施改善措施 人均件数 偏低 2、工作习惯不佳 3、未建立计划与活动表 3、有效运用销售对象与目的 4、

11、4、研讨主顾开拓方法 （续）4、主顾开拓能力差 5、末拥有市场 6、销售流程不清晰，技巧不 足 7、销售拜访量不足 8、辅导、训练力度不足 9、商品组合能力差 10、售后服务不佳 11、缺乏引伸市场运用 12、主管本身业绩差，未能带 头示范 13、末认同寿险意义与功用 5、至少拥有 100 名准主顾量 6、落实件数责任额目标管理 7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育 8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售、职团 开拓 9、举办件数竞赛，商品组合研讨 10、提升主管推销、辅导能力 11、落实基本法晋升，要求件数 12、建立单位各项报表分析，追踪管理 件均 保费 偏低 1、市场因素 2、经济消

12、费能力 3、销售心理观念 4、推销技能不足 5、单一险种销售 6、销售易于销售的险种 7、缺乏在职训练 8、业务人员自身素质不佳， 层次低 9、偏重拜访中、低收入层客 户群 1、建立正确销售观念寿险意义与功用 2、研讨各型不同客户对象的商品组合 3、训练销售高保费，保额的观念与技能 4、积极拜访中、高收入群客源 5、完善售后服务，理解服务行销 6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触 面 7、落实太保礼仪，包装专业形象 8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓 9、建立众多资深业务数量 10加强商业保险推销技能 问题问题分析原因分析原因改善措施改善措施 活动率 偏低 1、增员选择不当

13、2、训练辅导不足 3、销售流程不清晰 4、未拥有市场 1、有效增员运作 2、强化主顾开拓技巧 3、研讨市场开拓方法 4、贯彻活动量管理 活动率 偏低 （续） 5、主顾开拓技能差 6、准主顾量太少 7、未落实活动量管理 8、差勤管理未积极执行 9、早会经营，二次晨会未到 位 10、缺乏主管陪同辅导 11、主管自身销售技能不足， 业绩太差 5、差勤管理，基本管理，过程管理 6、落实件数，保费责任额目标管理 7、市场陪同辅导、观察 8、经常执行角色扮演，案例研讨 9、加强业务报表分析 10、执行会报活动 11、改善职场气氛、团队土气， 12、落实考核，适时表扬，激励 13、积极优化人员，组织结构 问

14、题问题改善措施改善措施 改善 三个月转正 率 1、加强增员选择 （1） 根据业务单位的经营策略和市场所需求人员状况，制定适合自己单位的增员 标准: 业务部经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在业务 部内公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。业务部经理自己带头 严格执行本单位增员标准，在业务部内长期操作并形成习惯。督导区和业务室同 样可按照此种方式操作。 （2） 加强业务单位增员的计划性：根据发展需要和业务单位可辅导新人数量，制 订增员计划： 每一类业务人员的状况并不一样，增员的需要也不一样，制订计划应分解到每名 业务员：业务人员和准主任三个月内晋升主任所需人数；

15、主任维持或晋升所增员 人数；经理增员人数。在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅 导能力成正比。 增员率=增员人数/辅导人员数 问题问题改善措施改善措施 改善 三个月 转正率 （续） （3）提高业务人员的增员技巧： 以准主任为突破口，在业务单位中形成增员的良好氛围，提高业务人员增员积极 性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制订实施计划，由业务 部经理或主管追踪。通过不断反馈，提高增员技巧。 （4）严格选择流程 （5） 选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过主管面谈、经理面谈、经业 务部选择后再送交督导区和业务部面试。分公司组织新人参加基本文化课考试， 同时配以性向

16、测验。如何改善三个月转正率。 2、有效的新人培训、训练 （1） 在新人班中强调与要求业务人员遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填 写准主顾卡。 （2）业务主任或增员人帮助新人建立三个月的工作目标：转正所需业绩和件数、 件均保费、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每个月的业务进度等 等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。 （3） 重点介绍缘故法展业的方式、方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在 缘故客户群中；逐渐教导业务员以介绍法开发准主顾，积累准主顾量。 （4）新人夕会 三个月内新人一定要坚持做夕会，夕会可以突破业务部的限制，由区组训主持， 重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验 ； 并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。 （5） 根据业务员的准主顾的需求特点，设计一种组合商品制式建议书，设计介绍 建议书的说明、拒绝话术，展业时重点按照建议书推荐商品； （6）增员人或主管编制三个月内陪同展业计划表，以及陪同展业要达到的目标， 每月一天； （7） 主管严格检查新人的活动管理以及工作日志的填写；必要时可通过电