企业变革变革之心（推荐）

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1、企业变革变革之心（推荐）企业变革变革之心（推荐） 2 书名 前言 六年前，我曾写过一本名为领导变革(Leading Change) 的书。该书主要关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里， 那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当说明的 是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、 流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的 尝试、以及文化变革等活动。在对 100 个案例进行详细研究之后， 我发现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成 功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的 错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误

2、所造 成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的就是使大家更多地 了解那些成功的变革是怎样进行的，并将对那些在变革中取得成 功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。 领导变革的篇幅相对较短（大约只有 200 页） ，一方面是 因为我一向喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只 有那么多。这就使得许多有趣的问题都没有在那本书里得到解答， 尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直 都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个 跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问 题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一 本书里提到的八步流程。这个

3、建议听起来不错。所以我就接受了 他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，于是就有了 这本书。 德勤公司的团队由丹科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳 大利亚和南非的 90 多家组织的 200 多位工作人员进行了访谈。而 且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进行 了多次联系。最后，我们把研究的重点集中到了 80 个故事上面， 并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共收集了 34 个 最有教育意义的故事。 领导变革描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用 的八个步骤。在变革之心当中，我们进一步研究了人们在实 施这八个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理 这些问

4、题的。我们的主要发现简单地说就是：在进行大 规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结 构、文化或系统当然，所有这些问题都是非常重要的。但问 题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较 4 书名 成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的 感受在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此， 在那些自认为自己很聪明的 MBA 学生当中也不例外。在成功的大 规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响 他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方 案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人 们克服大规模组织变革中通常

5、存在的很多障碍。相反，在那些不 大成功的案例当中，这种观察感受改变的模式就很少出现。 在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点 都是以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西， 人们很少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下， 感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如说，你可能经常会 听到这种说法， “不要那么感情用事！” ）虽然最近情况已经开始 发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少 之又少，比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导 会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、 和屏幕保护程序等手段来影响员工的感受，并进而改

6、变他们的行 为。 在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步 骤展开的，因为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。如 果说成功的组织变革是一个“流”的话，本书的章节安排正是遵 从这个“流”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地 使用了书中的基本观点。是的，我们会进行一些分析，但我们更 多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故 事。而且我们都给出了这些人的姓名除了少数的几个案例之 外，书中出现的大部分姓名都是真实的。 约翰科特 麻萨诸塞 剑桥 致谢 本书是许多人共同努力的结晶。我们要向 Isla Beaumont 和 Richard Skippon 表示诚挚的感

7、谢， 他们投入了很多时间来帮助我 们联系公司、安排访谈、整理案例、并思考这些案例背后的意义。 Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le 和 Ken Love 也在访谈 和案例收集方面提供了很多帮助我们要向他们表示感谢。 6 书名 特 别 感 谢 德 勤 咨 询 公 司 的 Doug McCracken， Stephen Sprinkle，Susan Gretchko 和 Gerry Pulvermacher，他们为本项 目的完成无私奉献了很多宝贵的时间。德勤公司的许多负责人也 在安排访谈方面向我们提供了大力帮助， 这些人主要有 John Fox， Doug Lat

8、tner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg， Lee Dittmar， Rick Greene， Todd Laviere， Jim MacLachlan， Pete Giulioni， Deon Crafford， Mike McFaul， Mitch Shack， Tom Captain， Jim Bragg， Mike McLaughlin， Jim Haines， Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown， Gary Coleman， John Flynn，

9、John Harrison， John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest， Peter Gertler， Kevin Gromley， Don Decamara， Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz， Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre， Tricia Bay， Steve Baldwin， Randy Martin， Andrew Gallow， To

10、ny Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta 和 Chris Hooper。 Nancy Dearman Spencer Johnson 和 Jeff Kehoe 在本书初 稿完成过程中提供了巨大帮助。除此之外，还有很多人阅读了我 们的初稿并提出了宝贵意见，在此一并致谢。 约翰科特 丹科恩 介绍 变革之心 本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中， 目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维 上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此，因 为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、 新战略、文化变革、全球化和电子商务等问

11、题无论是从整个 组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当 中，都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实， 你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代 价，最终却只能得到无尽的痛苦。 这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前， 第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自 130 多个组织的 8 书名 400 多人回答了我们的问题。访谈结果表明： 那些在变革中取得成功的组织通常都知道如何克服本组织中那 些抵触新事物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他 们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进 行更大的变革，而且在这个过程中，他

12、们也逐渐意识到，单单 是个体作出改进已经不够了。 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含八个步骤： 增强紧迫感，组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目标 和战略，将目标和战略有效传达给组织中的其他成员，清除采 取行动过程中的障碍，取得短期成效，保持组织内部的这股变 革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化， 将组织中新的行为习惯固定下来。 在所有这八个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。 组织变革当中最核心的问题不是战略、 不是系统、 也不是文化。 这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题 无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式。 从改变人们行为的角度

13、来说，与其给他们一堆分析数据来试图 改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响 他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得 成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在 于改变人们的情感。看感受变革的过程要远比分析思考 变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的 区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频 率、熟练程度和满意度都会高于前者。 当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信“大规模的 组织变革可能并不是那么必要。 ”但在现实世界中，一股强大的力 量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我 们有时会把一些问题看成是不

14、可避免而且难以控制的。可有些人 却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成 功人士那里学到东西。CEO 们可以学到。身处一线的主管们可以学 到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。 这也正是本书的目的所在。 成功的大规模变革的八个阶段 为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他 组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先你需要了解一下有效 的大规模组织变革的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都 10 书名 包含八个步骤： 步骤 1 无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一 个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之 前在相关人员

15、心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中， “相关人 员”的人数可能更接近 100 而不是 5，在大型组织当中，这一数字 则会更接近 1000 而非 50。 那些不大成功的变革领导只会关注组织 中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐 惧或者愤怒不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏 企业当前正在进行的变革。一种紧迫感有时是通过一些富有 创造性的方法形成的可以使人们立即意识到进行变革的重要 性，并准备随时为此而采取行动。 步骤 2 有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一 定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队 来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该

16、有着很强的责任感， 并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工 作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结 构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时 候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。 步骤 3 接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简 单而振奋人心的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中， 领导者们列出的只是详细的计划和预算这些虽然是进行变革 的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业 实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大程度上没有 得到指导团队认同的目标。而在另外一些不大成功的企业当中， 领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上 时代的步伐。 步骤 4 接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也 就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下 去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建 立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。 在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们