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1、第一节 预算控制 第二节 非预算控制 第三节 成本控制 第四节 其它控制方法,第十八章 控制方法,2,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。,预算控制,3,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体
2、编制全面预算 分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的 全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量,预算的形式,4,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,1、静态预算与弹性预算 静态预算： 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算： 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 弹性预算的步骤,预算的形式（续）,5,预算控制 预算的形式 预算的内容
3、 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,以弹性预算为例说明预算编制步骤：,预算的形式（续）,6,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,2、增量预算与零基预算 传统的预算方法增量法 又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大 2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响 它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评定分级
4、，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算,预算的形式（续）,7,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：,预算的内容,8,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,预算的作用： 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准
5、 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠,预算的作用及其局限性,9,预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及其局限性 非预算控制 成本控制 其他控制方法,预算的缺点 ： 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要 缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的,预算的作用及其局限性（续）,10,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,单个地去考虑反映经营结
6、果的某个数据，往往不能说明任何问题 利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率 常用的两种类型的比率 财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标 经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系,比率分析,11,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,1、财务比率 流动比率： 企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强 负债比率： 企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系 盈利比率： 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例
7、关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况 常用的比率有：销售利润率、资金利润率,比率分析（续）,12,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,2、经营比率 库存周转率： 销售总额与库存平均价值的比例关系 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况 固定资产周转率 销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度 销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率,比率分析（续）,13,预算控制 非预算控制 比率分析
8、 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计,审计控制,14,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,1、外部审计： 外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 优点： 保证
9、审计的独立性和公正性 缺点： 对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 员工的抵制，增加审计难度,审计控制（续）,15,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,2、内部审计： 内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的 优点： 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标 有助于推行分权化管理 缺点： 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计 需要对审计人员进行充分的技能训练 可能使员工产生心理上产生抵触情绪
10、,审计控制（续）,16,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,3、管理审计： 管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法 企业通常聘请外部专家来进行 管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度,审计控制（续）,17,预算控制 非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制 成本控制 其他控制方法,损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法 优点： 有利于从总体上把握问题的关
11、键，以便有针对性地进行纠偏措施 缺点： 它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴 损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因 在利用损益控制时还需辅以其他方法,损益控制,18,预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法,成本控制的基础是成本对象与成本分配 成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目 成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象 直接成本分配方法： 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本 间接成本分配方法： 间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本,成本控制的基
12、础,19,预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法,建立成本控制标准 单位标准制定 标准类型(理想标准和现实可实现标准） 制订标准成本举例 核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查 采取纠偏的措施,成本控制的步骤,20,预算控制 非预算控制 成本控制 成本控制的基础 成本控制的步骤 成本控制的作用 其他控制方法,做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段 控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓 丰田公司大野耐一的两个公式： 价格成本利润 利润价格成本,成本控制的作用
13、,21,预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡,标杆管理的含义： 标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法 标杆管理目标的设定： 具有一定的挑战性 具有相当程度的可行性,标杆管理,22,预算控制 非预算控制 成本控制 其他控制方法 标杆管理 平衡积分卡,标杆管理的步骤： 确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划 进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法 初
14、步提出改进方案，然后修正和完善该方案 实施该方案，并进行监督 总结经验，并开始新一轮的标杆管理 标杆管理的不足： 引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色 容易使企业陷入“落后标杆又落后再推行标杆管理”的恶性循环之中,标杆管理（续）,标杆管理案例-美孚公司,背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一） 发现问题1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他
15、们的消费忠诚予以认可,导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验 标杆比较#速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。,#微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美
16、孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 #安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。,提炼结果美孚形成了新的加油站概念“友好服务” 试点工程美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 全面实施美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。,27,预算控制
