大客户销售策略和技巧课件

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1、,大客户销售策略和技巧,营销管理培训课程之,Contents Page,目录页, 2 ,04 大客户关系策略,01 基本概念和定义,02 大客户关键信息和分析,03 大客户竞争战略,05 大客户壁垒策略,过渡页,TRANSITION PAGE, 3 ,基本概念和定义,客户价值熊猫 客户分级和分级四大指标 大客户的三种类型和特征,VIP,大客户,一般客户,小型客户,Pareto原则，又称80/20原则，是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,1. 单一指标分类法 例如：交易额 2. 多指标分类法 例如：交易、财务特征、需求指标,一

2、、客户的分级,二、客户分级四大指标,大客户采购的特征,1,a. 单笔数额大或累计金额大； b. 参与决策人多； c. 决策时间长、决策过程复杂； d. 考虑从采购风险注重双方长期关系； e. 理性采购受广告影响较少； f. 主要靠口碑和客户关系；,战略型大客户 利用供应商的企业竞争力。,价值型大客户 购买超出产品本身的价值。,交易型大客户 只购买产品本身的价值。,过渡页,TRANSITION PAGE, 8 ,大客户关键信息和分析,收集信息有效方法一内线和教练 客户采购组织分析的5个模型 确定关键决策人VITO的方法 确定关键需求方法需求漏斗 有效问问题方法5W2H 倾听技巧如何听出话中话,项

3、目副总指挥,技术部经理,工程部经理,项目副总指挥,技术部经理,工程部经理,项目副总指挥,集团总经理,副总经理甲,副总经理乙,项目角色,a. 找出我方支持者。 b. 分析对手支持者。 c. 项目中中角色，立场，性格。,1,线人（教练）在哪里？,教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋策划,教练的最佳人选 与客户经理投缘 认可我们的品牌与专业 利益驱动 与竞争对手敌对 ,2,教练,案例讨论：失之交臂的订单,廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这

4、个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。

5、 问题：廖总失败的原因是什么？,执行层,管理层,决策层,技术者,采购者,决策小组,使用者,决策的过程,大客户购买决策过程,使用者。即具体使用欲购买的某种通信用品的人员。 采购者。指企业中具体执行采购决定的人。 技术者。指控制企业外界信息流向的人。 决策者。指企业里有权决定购买产品和产品供应者的人。,1）任务：做出最后的成交决定。 2）职责：直接掌握钱。决策权/否定权。 3）关心：成交底线及对组织带来的影响。,决策者,1）任务：控制采购成本。 2）职责：负责商务谈判。实施采购。 3）关心：价格和付款条件。,采购者,1）任务：制定标准挑选产品。 2）职责：评估你的建议。把关的人/提出建议。否决权

6、3）关心：性能指标。,技术者,1）任务：评价对工作效率影响。 2）职责：使用或管理使用你产品的人。 3）关心：产品功能和售后服务。,使用者,采购组织成员角色,采购组织成员立场,决策的过程,找到关键人,依据一，企业组织治理结构与文化； 依据二，决策者的技术专长； 依据三，决策者的管理风格与性格； 依据四，本次采购占整个采购的比例；,案例讨论：电气自动化案例,2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息： 1.华北局主管继电保护设

7、备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。 2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。 3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。 4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。 问题：画出客户组织结构分析图,明确需求,需求漏斗,销售漏斗（也叫销售管线）

8、是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型；当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果。,需求三部曲,客户角色不同关注点不同,（举例：某重卡客户的需求分析）,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求.,过渡页,TRANSITION PAGE, 24 ,大客户竞争战略,大客户

9、管理基本思路 大客户竞争战略进攻和防守,决策的过程,大客户管理三大挑战,如何开发新的客户？ 如何在现有客户里进行渗透？ 如何保证现有客户不流失？,5万,5-20万,20万,潜在销售额,可能得到的生意份额,30%,30%-70%,70%,1年,3年,5年,合作时间,大客户管理基本思路,决策的过程,1. 防御战,资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。 适合：战略型客户,大客户竞争战略,决策的过程,2. 进攻战强势挑战者战略,针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单； 适合：交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,3. 侧翼战一般挑战者战略,针对对麦芒：以占

10、优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单； 适合：交易型客户。,大客户竞争战略,决策的过程,4. 游击战一般挑战者战略,制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题。 等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。 适合：交易型客户。,大客户竞争战略,采购三大因素,转换成本,技术商务壁垒/流程嵌入,过渡页,TRANSITION PAGE, 32 ,大客户关系策略,关系两大要素：利益+信任 客户关系发展四个阶段 建立客户关系四部曲 客户关系升级,陌生,熟悉,个人信任,利益,组织信任,关系两大要素：利益+信任 信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着

11、他们寻求实践政策，道德守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。,客户关系发展四个阶段,组织信任 企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品.,个人信任 稳重、诚信、专业、有威信,a. 信任=组织信任+个人信任,b. 个人信任的三个层次,决策的过程,利益包括什么,供应商利益：实现了销售 客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。 个人利益：请不要简单地把它看成回扣。 它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱。,案例：搞砸的拜访,某电信局的老处长退休了，换了一位

12、新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。 他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。 20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多

13、最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”“好啊等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。” “这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。,案例：搞砸的拜访,“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。 “还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了

14、。” “那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。” “再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。 问题： 1）销售代表拜访失败的原因是什么？ 2）如果是你的话，会怎么做？,感到安全 上级肯定 成就感 受尊重 权利 金钱,产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件,平

15、衡点,决策的过程,1. 建立好感,会说话：善于PMP，善于问与听，善于寻找兴趣话题。 会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容。 会做事：专业，敬业。,建立客户关系四部曲,决策的过程,2. 建立信任10大招,公司品牌、参观供应商、检测报告和认证、样板工程、持续地拜访、熟人牵线搭桥、兑现个人承诺、稳重处事原则、敢于担当、产品的专家。,建立客户关系四部曲,决策的过程,3. 了解客户的需求,建立客户关系四部曲,潜在个人需求 职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系。 外在组织需求 产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件。,决策的过程,4. 提供利益满足需求,真正的销售高手只所以智计

16、百出，并能跟客户保持良好的合作关系是因为在大理的销售实践中对于“人性”的深层次把握。 不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。,建立客户关系四部曲,案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼,A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国汽车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间，关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树好能乘凉，但这个使竞争敌手羡慕不已的企业其实也有很大苦恼：汽车行业竞争激烈，整车企业的竞争使利润不断下降，转而压配套企业讲价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了