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1、,国华电力 班组建设与管理模式,主讲：杨 帆,2,课程纲要,第一部分：班组长角色认知与心智修炼 第二部分：班组建设与管理模式,3,认识角色、读懂角色,我们是一颗钻石，钻石上的 每个切面代表了一个角色 一颗钻石的成色从各个棱面中呈现出来 角色是老师、是教练、是镜子教会我们去量度我们的行为 训练我们成长和学习、随时修正我们的偏差,成功源自对您人生之石的自我认知,4,班组长是谁,从业务精英到管理精英 管理发展的第一阶梯 企业管理的系统集成者 卓越企业的主力军,5,基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础， 三基问题已经成为企业：“从小到大、从大到强、从强到快、从快到新”的成长瓶颈。,差 距,团队管理
2、者胜任素质参差不齐，员工基本职业化素养严重匮乏 团队管理方式简单强硬，缺乏管理技巧、管理能力，员工满意度低下，缺乏归属感 团队管理体系薄弱，缺乏长效管理机制，未能形成高效管理模式,卓越企业,一般企业,稳 实 固,基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧,团队管理者和员工自觉、自发，具有高职业素养,较强的胜任力、扎实基本功,基础不牢 地动山摇,卓越企业看基层,6,班组长对下属的五个角色,班组长 后备人才,7,班组长是企业管理第一责任人,团队管理,职能管理,组织管理,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,8,班组建设的五个层级,第一级,班组长 负责制,第二级,两长 五大员制,第三级,五型班
3、组 要素管理,第四级,欧洲UEP 日本JIT 非洲NUSA 美国PEM,第五级,班校家 班组 体系建设,9,第五级班组的三个定位,10,班组管理的复杂性障碍,1,卓越管理者 胜任素质能力训练模型,人本管理 自主管理 全员管理 全方位管理 全过程管理,团队目标管理 团队文化建设 团队制度建设 团队日常管理 团队绩效管理 团队沟通管理 ,4,3,基础管理体系建设,2,新时代精神下管理者动机与角色 新时代精神下管理者心智与思维 新时代精神下管理者理念与技巧,新时代精神下的管理者职业化素养,知需修悟性,行需炼精神,团队是管理的基础,团队建设N 要素,一切管理基于团队！,高绩效团队管理模式建设,团队的成
4、功，首先是团队精神的体现,科学管理是一场 全面的心理革命,团队和谐建设 团队活力建设 团队学习建设 团队安全建设 团队营销建设 团队服务建设 团队创新建设 ,11,班组管理的的系统性障碍,学习,效益,安全,创新,和谐,企业是有机整体，企业中的各项要素之间存在着“内在关联性”，分割式管理无法解决系统问题。,12,特有国民性带来的管理障碍,班组管理的适用性障碍,13,班组管理认知及现状,班组管理特点： 系统性管理 复杂性管理 适用性管理,班组管理难点： 有目标无保障 有规范无执行 有奖罚无动力,14,班组是谁的班组,全员 全方位 全过程,15,卓越班组建设的新思维,人本管理与传统管理的思考,16,
5、驱动人的两种力量,痛 苦,快 乐,英精与大众 过程与结果,17,课程纲要,第一部分：班组长角色认知与心智修炼 第二部分：班组建设与管理模式,18,员工的本性管理,以企业为家： 中国人的家文化 建立员工的精神家园 精神乞丐,19,员工的属性管理,20,如何管理员工的属性-心智模式,具有不同心智模式的人或组织在观察或者面对同一事物时，会有不同的描述。因为他们依据自己的认知选择了事物的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式，认清哪些是健康的心智模式，在工作中有利于我们获得成功。还有哪些是不健康的心智模式，制约着我们的事业发展，或者影响着我
6、们的生活质量。,心智模式：是根深蒂固于我们的内心，并影响我们如何认知这个世界，如何采取行动的诸多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。,21,心智模式的形成,心智体验：你看到了什么； 心智与习惯,22,日常化的修炼平台,强化与自我强化 被动强化与主动强化,无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。” 威廉斯（美国心理学家）,23,我们才能驾驭人,认识人 了解人,案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。这种管理方法是发动大
7、家进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。,简单的背后就是对事物的深刻理解,管理深处是哲学 执行深处是人性,案例管理法,大道至简 道外无法,案例管理法成就卓越的工具,24,管事案例化：通过案例说事，引发大家的深思，进而明白 某个道理，解决某类问题。 管人具体化：不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如 何纠正。 说事形象化：用图片、图表、录像，或是幽默的语言等。 沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使 他们敞开心扉，畅所欲言。 说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命 令，减少员工的博弈和对抗心理。,人本管理工具：案例管理作用,25
8、,案例的类型,标杆案例：,精神故事类宣扬职场故事 解决问题类促进团队管理,提问讨论类解决团队问题 问题借鉴类避免再次发生,案例来源 身边的人 身边的事 具体的人 具体的事 真实的人 真实的事,问题案例：,26,案例管理法在班组中的作用,案例管理法本身的价值： 案例管理法有助于宣扬班组精神 案例管理法有助于学习班组经验 案例管理法有助于解决班组问题 案例管理法有助于规避班组风险 案例管理法运作的价值： 实现班组全方位积极正向的沟通 实现更有效的心理认同 实现班组成员紧密凝聚 案例管理法有助于提升班员素质 （沟通表达的能力、发现问题的能力、解决问题的能力等） 案例管理法有助于提升班组长管理能力,2
9、7,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,28,活力管理机制,活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。,情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活；,29,活力管理机制的班组实践,班组活力文化 班组活力仪式,我们班组的士气激励仪式是什么？ 我们班组的表扬嘉许仪式是什么？,30,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,31,轮
10、值管理机制的班组实践,例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ,32,轮值管理促进团队成长力,全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。,33,轮值管理是一种换位思考,班组中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋，位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通班员放在班组管理者的位置上
11、，班员才会了解班组管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。 塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。,34,轮值管理是一种创造性体验,人都具有主动向好的特质，也有努力成就自我的特质。当普通员工被赋予新的责任，要从事超越自己过往经验，或者超越自己常规能力范围的新工作，通常会显现出超凡的创造力，竭尽全力把工作做好来证明自己的价值。在遇到问题、解决问题的过程中，每一个行动对轮值者而言都是新创造、新体验。 轮值管理赋予员工的是
12、管理者的责任和管理者的任务。参与轮值的人员，在管理者的位置上开展管理工作，所创造、所体验的是自身的领导力和影响力。,35,轮值管理流程与特点,轮值管理流程 确定轮值内容 确定轮值人员 确定轮值周期 确定轮值职责 进行轮值评比,轮值管理特点 人人都是管理者 人人都是改善者 人人都是创新者 人人都是推进者,36,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,37,赛马机制的班组实践,分组竞赛 个人评比 岗位练兵 技术比武 绝活分享 ,38,赛马管理机制,竞争是生物本能 竞争是最快的成长方式 竞争是激活团队内在活力的具体方式 赛马
13、，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。,39,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,40,链锁机制的班组实践,工作组 结对子 师+徒 ,41,链锁管理机制,链锁是团队协作的体验与训练 人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进 人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。 链锁管理机制就是让团队成员在某项
14、具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。,42,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,43,评议管理机制,人们总是忍不住去评价他人 实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身） 没有评议就找不到差距，就无法成长 通过评议看清事情的全貌 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。,44,评议机制的班组实践,工作评优 星星评选 分享学习
15、案例评议 即时点评 ,45,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,46,荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。 在班组管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,荣誉管理机制,47,荣誉管理机制的班组实践,表扬工程 绝活命名 星星评选,荣誉的日常化应用： 每日标杆 每周之星 每月之星,4
16、8,班组管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,49,分享的平台与形式,班前班后会分享 学习会分享 交流会分享 非正式分享 案例分享（最有效的分享形式） ,50,每日一题 每日一议 每日一新 每日一例 每日一论 每日总结 ,分享机制的班组实践,51,分享管理机制,每个人都有表现和表达的欲望 分享是低成本的快乐体验 团队成长源自团队学习 分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。,52,搭建班组管理道场,培训道场解析,53,会议的功能,沟通信息、传递情感、统一思想 宣贯政策、布置工作、解决问题 分享经验、总结教训、学习技能
