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1、1,增值业务的盈利模式与市场切入,主讲：万宗平,2,讲师介绍,万宗平先生：心理学学士、MBA 历任销售部门经理、销售总监、市场总监 广东省电信培训中心特聘讲师 上海电信培训中心特聘讲师 国资委职业经理研究中心特聘高级讲师 人事部职业经理培训与评价体系特聘高级讲师 北京大学经济学院特聘高级讲师 浙江大学经济学院特聘高级讲师 上海交大管理学院特聘高级讲师,3,课程大纲,通信行业发展的趋势剖析 国内主要运营商的竞争态势及增值业务策略 国内运营商的增值业务可考虑的商业模式参考 国内运营商的增值业务可考虑的盈利模式参考 解决目前增值业务营销困惑的主要思路,4,行业发展的趋势,5,行业发展的趋势,6,行业
2、发展的趋势,7,行业发展的趋势,8,行业发展的趋势,9,行业发展的趋势,ICT：信息与通讯技术(Informationand Communications Technology,简称ICT),10,行业发展的趋势,11,课程大纲,通信行业发展的趋势剖析 国内主要运营商的竞争态势及增值业务策略 国内运营商的增值业务可考虑的商业模式参考 国内运营商的增值业务可考虑的盈利模式参考 解决目前增值业务营销困惑的主要思路,12,05/06年运营商收入比较表,13,数字背后的营销得失,中国移动 成功点：产品商品化、渠道、客户品牌 机会点：数据业务、移动经验 威胁点：客户离网成本、全业务能力,14,移动信息专
3、家的表现,手机多用途化,手机 媒体化,手机 个性化,15,根据新业务特点和对运营商带来的价值，新业务划分为：收入型、粘性型和造势型 收入型业务提高业务普及率；提高用户使用频度；确保业务收入稳步增长 粘性型业务深度挖掘客户需求；提高用户依赖度；确保用户在网 造势型业务应对市场竞争，体现中国移动信息专家形象，凸显领先地位,数据业务产品体系,收入型业务,粘性型业务,造势型业务,16,目标和市场导向,重点营销,重点开发,突出重点，围绕收入目标和保持业务领先进行营销和产品开发： 移动数据业务以发展小数据量、小文本的应用（SMS/ WAP/MMS/JAVA/USSD等）为重点； 以手机上网业务为重点，培育
4、新业务增长点，与竞争对手抗衡； 语音增值业务以彩铃和语音杂志为重点，深入挖掘业务潜力； 以早期3G业务为开发重点做好产品储备。,整合优化,分区营销,17,“四大工程”拓展集团客户市场,摸底工程,圈地工程,耕地工程,精品工程,18,助力国民经济信息化，立足“移动信息专家”，争取国家相关部门的政策支持，塑造公司形象，提升社会影响力 抢占关键战略资源，谋求长久竞争优势 由单一提供通信产品转变为提供产品集成和行业应用，增加公司核心能力,移动在国民经济信息化中充分发挥作用,社会效益,经济效益,兼 顾,19,立足创新，打破传统竞争格局,带宽,信息,通信,信息,带宽,通信,信息应用,通信,接入,20,以信息
5、化解决方案和行业应用推广实现信息化覆盖,用户粘性,融入,推动信息化的几个层次可分为：介入、深入、嵌入、融入,21,手机多用化和多终端协同,实现多终端的融合和协同工作；应用从PC延伸到手机 推动手机的多用化 突破安全性屏障，无缝连接； 加强对基于场景的应用的支撑； 充分发挥手机的推送功能；,信息找人人找信息,集团客户更加重视产品“功能”，不关心技术手段和承载方式； 产品的决策者和使用者分离；,从“带宽”向“应用”转型； 以“功能套餐”为核心的定价；,22,企业信息化模式之一移动代理服务器MAS,企业内部系统,23,MAS系统端到端解决方案（组网拓扑）,端到端解决方案,24,MAS应用示意,25,
6、金融行业MAS,对公用户,对私用户,银行设备,银行员工,银行商户,26,企业信息化模式二：应用托管服务（ADC）,ADC定义：为满足行业客户通过移动终端进行移动办公、生产控制、营销服务等信息化需求，在中国移动侧为客户集中建设的应用托管中心。包括信息化所需要的网络基础设施及软、硬件平台，以及配套的实施和后期维护等系列服务。,1、基于移动终端的应用托管 2、“变卖为租”改变了传统的服务模式。 3、针对行业客户资金少，人才缺，变化快的现状及特点，为其提供综合的“一站式”解决方案和全面的信息化技术支持。 4、 行业客户“即开即用”，无需进行平台设备投资，仅需按照应用与服务的不同交纳功能费。,ADC的主
7、要特点：,27,ADC架构视图,ADC业务货架,ADC业务管理平台,BOSS,CRM,NMS,行业网关,企业信息 员工信息,业务信息 套餐信息,企业通讯录 业务定购信息,SI数据信息 工单信息,角色信息 统计信息,PLMN/INTERNET,移动财务管理,移动进销存管理,无线网站,移动PUSH邮件,移动OA,28,以蛋糕零售连锁店的应用托管为例：,明天质量监督局进行例行质量抽查。,8万元,客户满意度调查分析的邮件，请查收,ADC托管应用示意,29,数字背后的营销得失,中国联通 成功点：早期营销策略 机会点：全业务 威胁点：定位模糊、战略与战术的配合,30,数字背后的营销得失,中国电信 成功点：
8、企业品牌、引导转型 机会点：全业务、品牌定位 威胁点：营销转型、定位,31,固网运营商业务增长点-移动通信,32,固网运营商移动通信业务策略1,33,固网运营商移动业务策略2,34,固网运营商宽带业务迅猛增长,35,固网运营商宽带业务策略1,36,固网运营商宽带业务策略2,37,新业务带来收入结构的变化,Verizon案例,38,固网运营商业务模式的转型1,业务捆绑是各主导运营商普遍采取的销售策略，通过提供捆绑服务， 主导运营商可以充分发挥其全业务的优势,39,固网运营商业务模式的转型2,40,固网运营商业务捆绑策略-典型案例,从消费者角度，捆绑业务能够使以同样的价格享受更多的服务，使其满意度
9、得以提高,41,电信转型后的三大目标客户群与客户品牌,政企客户 家庭用户 个人用户 ？,42,号码百事通业务体系,43,商务领航业务体系,类别,44,商务领航的客户价值,基础通信解决方案服务 信息化解决方案服务 商机服务,45,产品体系,四类产品,三类产品包,46,ICT业务,47,家庭客户产品,48,主导竞争因素,初级竞争,中级竞争,高级竞争,全面竞争,资源竞争,技术竞争,产品竞争,促销活动,渠道管理,服务竞争,品牌竞争,49,案例：号码百事通SWOT分析,50,三大目标客户群的优劣势分析-政企客户,51,移动集团客户SWOT分析,52,三大目标客户群的优劣势分析-家庭客户,53,三大目标客
10、户群的优劣势分析-个人客户,54,课程大纲,通信行业发展的趋势剖析 国内主要运营商的竞争态势及增值业务策略 国内运营商的增值业务可考虑的商业模式参考 国内运营商的增值业务可考虑的盈利模式参考 解决目前增值业务营销困惑的主要思路,55,基于竞争状态市场领先者一般采取的进攻策略：,可变成本优势,绝对成本优势,先入者,规模发展,低成本竞争策略,误区：低成本竞争不是低价格竞争,绝对成本优势： 领先者往往是市场的先入者，随着网络折旧摊分等主要成本的减少，在固定成本方面往往低于新竞争者，从而在总体成本上具有优势。,可变成本优势： 领先者往往具有比新竞争者更大的用户规模。因此，单用户摊分的固定成本低于新竞争
11、者，从而在总体变动成本上具有优势。,因此：领先者在竞争中往往有更多的成本可以使用。,56,品牌优势,新业务开发,开拓新市场,扩大市场策略,基于竞争状态市场领先者一般采取的进攻策略：,领先者可以凭借其品牌的对客户的影响力，主动开发新业务或拓展新的市场，在保有市场份额的基础上，通过占据扩大的市场需求总量较大的份额实现业务增长。,总量扩大,扩大渠道覆盖范围，开发关联业务等都是可取的办法,57,市场标准,多元化优势,业务品牌细分,客户品牌细分,品牌领先策略,基于竞争状态市场领先者一般采取的进攻策略：,领先者应进一步细分其业务和客户品牌，为新竞争者制造进入门槛，确保品牌的领先地位。,58,基于竞争状态市
12、场领先者一般采取的防守策略：,优势排他策略,渠道占有,渠道整合,资源优势,资源整合,领先者可借助其强势地位，通过长期利益捆绑，建立渠道忠诚度计划，增大渠道的退出成本。将新竞争者排除在渠道之外。,领先者应借助其资源和成本优势主动出击，以广告补贴/业务发展基金等形式扶持渠道成长，以提高对手进入门槛，达到占据渠道的目的。,59,价值优势,心理优势,产品领先策略,产品整合,品牌/广告,质量优势,能力优势,流程优化,产品优化,质量领先策略,基于竞争状态市场领先者一般采取的防守策略：,领先者的产品质量和产品功能经过长期市场检验和优化，往往会优于新竞争者，应坚持不懈的根据市场的变化整合提升以保持领先地位。,
13、60,基于竞争状态市场挑战者一般采取的应对策略：,资源集中优势策略,渠道优势,资源优势,挑战者往往没有太多既往利益的牵扯，要善用有限的成本，在渠道环节形成局部优势，以有效地阻击对手，打破领先者对渠道的垄断。,利益整合,资源整合,研究客户购买特征，把有限的资源集中在实现客户价值的关键环节上，可以有效抗衡甚至超越对手的资源优势。,61,局部优势,领域优势,新技术运用,客户群细分,品牌集中优势策略,基于竞争状态市场挑战者一般采取的应对策略：,要打破对手的品牌优势，必须研究客户市场的品牌传播特性，分析对手主要客户群的购买特征，用更具针对性的品牌推广手段在细分客户市场上占据优势。 新技术的运用是建立品牌
14、优势的有效手段。,62,价格优势,价值优势,产品差异优势策略,产品整合,功能整合,基于竞争状态市场挑战者一般采取的应对策略：,研究客户需求，在客户关注的价值和产品功能上进行有效整合，实现客户价值的增值，增强产品的竞争力，减少品牌弱势的不利影响。,63,课程大纲,通信行业发展的趋势剖析 国内主要运营商的竞争态势及增值业务策略 国内运营商的增值业务可考虑的商业模式参考 国内运营商的增值业务可考虑的盈利模式参考 解决目前增值业务营销困惑的主要思路,64,总结国外3G运营商的商业模式和国内的商业模式，依据产品的不同、合作伙伴的规模不同，可以总结为如下的5种。,终端用户,移动传输,门户 （实现平台）,合
15、作 开发,管理平台,主要商业模式汇总,65,由于NTT DoCoMo在i-Mode时代的成功，在3G时代，NTT DoCoMo和KDDI 都延续了i-Mode的商业模式。,终端用户,移动传输,门户 （实现平台）,经过授权的 内容提供商,提供平台,互联网网关,未经授权的 内容提供商,没有SP，只有CP,商业模式一 (精品业务商业模式),66,NTT DoCoMo作为日本最大的运营商，在2G时代就开始依据价值链塑造商业模式，被称为“带围墙的花园”。围墙内的业务为经过严格审核的精品业务。,市场地位,3G情况,价格策略,商业模式,产品策略,精品业务商业模式案例: NTT DoCoMo,67,为了更好的
16、管理越来越多的内容和合作伙伴，在韩国出现了由运营商投资建立的Master CP，辅助运营商管理内容和CP。MCP正在向MSP转化。,终端用户,移动传输,门户 （实现平台）,MCP,内容拥有者,内容提供商,提供平台,合作 开发,合作 开发,商业模式二及三 (MCP、MSP商业模式),68,市场地位,3G情况,价格策略,商业模式,产品策略,MCP、MSP商业模式案例: SKT,69,随着VoD、MoD业务在韩国的普及，韩国运营商已经不满足于由CP提供Video和音乐的模式，而是逐渐由其自身来经营此类业务。,终端用户,移动传输,门户 （实现平台）,提供平台,合作 开发,内容拥有者,内容拥有者,商业模式四 (自有业务前向整合商业模式),70,
