{企业变革规划}领导变革的综合概述

《{企业变革规划}领导变革的综合概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业变革规划}领导变革的综合概述（129页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业变革规划领导变革的 综合概述 企业变革规划领导变革的 综合概述 前言 六年前，我曾写过一本名为领导变革 (Leading Change)的书。该书主要 关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方 式来进行组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采 用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而 进行的尝试、以及文化变革等活动。在对 100 个案例进行详细研究之后，我发 现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的 案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。在当今这个充满难以预料 的变动的世界里，

2、这些错误所造成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的 就是使大家更多地了解那些成功的变革是怎样进行的，并将对那些在变革中取 得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。 领导变革的篇幅相对较短（大约只有 200 页） ，一方面是因为我一向 喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多 有趣的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功 人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的 邀请进行一个跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问 题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一本书里提到的 八步流程。

3、这个建议听起来不错。所以我就接受了他们的建议，然后我们把此 次合作的成果整理成册，于是就有了这本书。 德勤公司的团队由丹科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非 的 90 多家组织的 200 多位工作人员进行了访谈。而且在进一步获得更多信息 的过程中，我们又与其中的一些人进行了多次联系。最后，我们把研究的重点 集中到了 80 个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们 共收集了 34 个最有教育意义的故事。 领导变革描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的八个步骤。 在变革之心当中，我们进一步研究了人们在实施这八个步骤时所遇到的主 要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题

4、的。我们的主要发现简单地 说就是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是 战略、结构、文化或系统当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的 核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中， 改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受在那些非常注重分析和 量化评估的组织当中更是如此， 在那些自认为自己很聪明的 MBA 学生当中也不 例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够 影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受 然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革 中通常存在的很多障

5、碍。 相反， 在那些不大成功的案例当中， 这种观察感受 改变的模式就很少出现。 在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点都是以分析和 思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们很少会用一种比较严肃 的口吻来讨论它。 在大多数情况下， 感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西 （比 如说，你可能经常会听到这种说法， “不要那么感情用事！”）虽然最近情况已经 开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少之又少， 比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞 机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来影响员工的 感受，并进而改变他

6、们的行为。 在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步骤展开的，因 为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。如果说成功的组织变革是一个 “流”的话，本书的章节安排正是遵从这个“流”的先后顺序展开的。在整本书里， 我们尽可能多地使用了书中的基本观点。是的，我们会进行一些分析，但我们 更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我 们都给出了这些人的姓名除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓 名都是真实的。 约翰科特 麻萨诸塞 剑桥 致谢 本书是许多人共同努力的结晶。我们要向 Isla Beaumont 和 Richard Skippon 表示诚挚的感谢，他们

7、投入了很多时间来帮助我们联系公司、安排访 谈、整理案例、并思考这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber， Judy Le 和 Ken Love 也在访谈和案例收集方面提供了很多帮助我们要向他 们表示感谢。 特别感谢德勤咨询公司的 Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko 和 Gerry Pulvermacher，他们为本项目的完成无私奉献了很多宝贵的 时间。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力帮助，这些 人主要有 John Fox ，Doug Lattner ，Dave Fornari ，Jo

8、hn McCue ，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni ，Deon Crafford ，Mike McFaul ，Mitch Shack ，Tom Captain ，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee ， Steve Dmetruk ， Derek Brown ， Gary Coleman ， John Flynn ， John Harrison，John R

9、eeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom， Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin， Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike L

10、aPorta 和 Chris Hooper。 Nancy Dearman Spencer Johnson 和 Jeff Kehoe 在本书初稿完成过程中 提供了巨大帮助。除此之外，还有很多人阅读了我们的初稿并提出了宝贵意见， 在此一并致谢。 约翰科特 丹科恩 介绍 变革之心 本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所产生的 感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大 规模的组织变革的时候更是如此，因为在这种情况下，你通常会面对新技术、 兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题无论 是从整个组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一

11、个工作团队当中， 都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否 则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。 这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是 在过去的两年里完成的。 大约有来自 130 多个组织的 400 多人回答了我们的问 题。访谈结果表明： 那些在变革中取得成功的组织通常都知道如何克服本组织中那些抵触新事 物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推动自己的 组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在这个过程中，他 们也逐渐意识到，单单是个体作出改进已经不够了。 成功的大规模变革是一

12、个复杂的事件，它通常包含八个步骤：增强紧迫感， 组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目标和战略，将目标和战略有效 传达给组织中的其他成员，清除采取行动过程中的障碍，取得短期成效，保 持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业 文化，将组织中新的行为习惯固定下来。 在所有这八个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中 最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）因 素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的 内容和方式。 从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思 维，倒不如让他们看到事情的真

13、相，并进而影响他们的感受。思维和感受都 是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组 织变革的关键还是在于改变人们的情感。看感受变革的过程要远比分析 思考变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的区别是 非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意 度都会高于前者。 当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信“大规模的组织变革可能并 不是那么必要。 ”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股 变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难 以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以

14、从 这些成功人士那里学到东西。CEO 们可以学到。身处一线的主管们可以学到。 几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的 目的所在。 成功的大规模变革的八个阶段 为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功 呢？要想回答这个问题，首先你需要了解一下有效的大规模组织变革的整个流 程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤： 步骤 1 无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那 些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种 紧迫感。在小型的组织当中， “相关人员”的人数可能更接近 100 而不是 5，在大

15、 型组织当中，这一数字则会更接近 1000 而非 50。那些不大成功的变革领导只 会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐惧 或者愤怒不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进 行的变革。一种紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的可以 使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。 步骤 2 有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、 技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工 作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大 成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上

16、，有的时候甚至是依靠复 杂的管理结构， 当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候， 整个变革工作也就变得难以继续开展了。 步骤 3 接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心 的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细 的计划和预算这些虽然是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个 并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大 程度上没有得到指导团队认同的目标。而在另外一些不大成功的企业当中，领 导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。 步骤 4 接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导 者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在 所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织 当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。 人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些 不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行