BPM业务流程管理)业务流程与物流创新

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1、BPM 业务流程管理)业务流程与物流创新BPM 业务流程管理)业务流程与物流创新 8 业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉8 业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉 早在 20 世纪 60 年代，美国经济学家多拉格就说，物流是经济的黑暗大陆。提醒人们要对 低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到，蔬菜食品类达到 ； 据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的。而美国平均的物流 费用占货价的，最高为；英国平均为，最高。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的第三利润源泉。有关专家甚至指出 ： 物 流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为 21 世纪企业与企业

2、大比拼的主要阵地之 一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代， 产品的成本和利润也 变得非常透明。 各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、 市场运作的各个方面， 不仅是在技术、 人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生 产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的 最重要途径之一。 8.1 业务流程与物流管理创新企业报告8.1 业务流程与物流管理创新企业报告 目前， 山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径， 开始建立现代 物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通

3、过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流 能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合， 开发第三利润源 ； 青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了 以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。 各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是一样的，即增加企业效益，提升 企业竞争力，适应国际化需要。 8.1.18.1.1 海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造以“市场链”为纽带的业务流程再造 海尔集团是一个以家电为主， 集科研、 生产、 贸易及金融各领域为一体的国际化企业。 1999 年海尔开始实施国际化

4、战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以 “市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实 现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。 一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景 在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入 一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业 只有满足用户的个性化需求， 才能从根本上赢得 “市场” 竞争的优势。 这就要求企业员工的素质、 生产能力、布局

5、、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有与个性化需 求相适应的员工创新力和责任心的提升， 企业就谈不上竞争力， 更谈不上与国际化大企业的竞争， 而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造， 提升业务 流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨 ； 从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工 的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是 在这种背景下提出的。 二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵 以 “市场链” 为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和 O

6、EC 管理模式 （即日事日毕， 日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目 标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度， 以市场链工资激励员工将其价值 取向与用户需求相一致， 创新并完成有价值的定单， 构筑核心竞争力， 不断创造需求、 创造市场。 （一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把 企业内部的上下流程、 上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制 （即纵向的依靠自 上而下的计划安排和行政指令，

7、横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级 负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系 列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务 链就是“市场链” 。 “业务流程再造” 是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计， 把直线职能型的结构 转变成平行的流程网络结构， 它强调以首尾相接的、 完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被 各种职能部门割裂的、 不易看见也难于管理的破碎性流程。 每一个业务流程都有直接服务的顾客 ； 领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客 ； 每一流程具有高度

8、的决策自主 权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取 得了显著的改善。 （二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征 具体特征有以下几个方面： 1.以 SST 为手段：SST 是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定 单履行的过程当中出现问题时， 由利益相关的第三方制约并解决问题。 再造后形成的业务流程体 系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链” ，在每一流程内的上道工序岗位与下道 工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链” 。 2.以流程再造为核心 ：

9、 流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直 线职能型的结构转变成平行的流程网络结构， 优化管理资源和市场资源的配置， 实现组织结构的 扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 3.以“定单”为凭据 ： 商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业 务流程顺序分解成一系列内部流程“定单” ，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单 目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。 顾 客 顾 客 4.以企业文化和 OEC 管理为平台：OEC 管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定 单”履行以 OEC 管理为保障，通过索酬

10、、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速 完成“定单”的各项内容。 5.以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链” ，把终端客户的满意度无 差异地传递给每一个业务流程和岗位， 使每一个流程都有自己的直接 “顾客” ， 每一个流程都与 “市 场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做” ，而不是“等待向上级请示后再 做” ，从而快速满足顾客的个性化要求。 6.价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而 是全部由自己服务的“顾客”来支付。 三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法 （一）构

11、建内部业务流程及其经营关系（一）构建内部业务流程及其经营关系 1.集团内部的核心流程和支持流程的建立1.集团内部的核心流程和支持流程的建立 组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部， 每个本部根据 具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、 科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技 术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系 ； 产品本部和事业 部是行政隶属关系 ； 产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组 织机构下，集团是投

12、资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心， 班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图 1 形象的表示出来。 TCM 创新定单实施的开 发支持流程 （3R） HR 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整 ： 把原来各 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推 进本部，实行全集团统一营销、采购、结算 ； 把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定 单支持流程 3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理） ，和保证定单实施完成的基础 支持流程 3T（TCM全面预算、TPM全

13、面设备管理、TQM全面质量管理） ，3R 和 3T 支持流程是 以集团的职能中心为主体， 注册成立独立经营的服务公司。 整合后集团同步的业务流程中全球的 商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单 ； 产品本 部在 3R 开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新 的需求，创造新的定单；产品事业部在 3T 基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创 造的定单执行实施 ； 物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现 JIT 定单加速流 ； 资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体

14、系和 3R 和 3T 等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品 本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产 ； 生产的 产品通过物流的配送系统送到用户手中， 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、 产品本部、 TQM 商流海外推 执行定单 产品本部物流本部 物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 在这种结构实现了企业内部和外 部网络相连， 使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 横向网络化同步业务流程结构可用图 2 表示。 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工， 使每一位员工把这种压力

15、变成 工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三 个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图 3）的形式 来说明海尔三个零的目标。 2.核心流程和支持流程内部的流程的建立2.核心流程和支持流程内部的流程的建立 核心流程内部的流程建立（以商流为例进行说明）：核心流程内部的流程建立（以商流为例进行说明）： 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品 线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告 部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品

16、线主要负责市场“定单”的获得和 产品的直销工作 ； 市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理 ； 区域线主要负责商业单位“定单” 执行及回款的控制。在商流的支持流程中，企划部主要负责“定单”的分解及商流的总体规划； 广告部主要负责集团广告的策划和媒体管理。 为满足倒为满足倒 形投放的 并行工程的资源整合 形投放的 并行工程的资源整合 顾 客 顾 客 满 意 满 意 顾服 信息 顾服 信息 商品商品 输出输出 商品实现商品实现 OEC 海尔文化 OEC 海尔文化 支持流程内部子流程的建立(以人力资源开发中心为例进行说明)：支持流程内部子流程的建立(以人力资源开发中心为例进行说明)： 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部 形成以生产效率组和市场效率组为核心流程， 以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流 程。 生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场” （生产效率组的“市场” 指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的定单，将 分供方 网络 分供方 网络 OEC 海尔文化 O