咨询业巨头-麦肯锡(企业管理)课件

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1、咨询业巨头,麦 肯 锡,Contents,1，麦肯锡公司简介 2，麦肯锡人才制度 3，麦肯锡成功解析 4，麦肯锡在中国,2004-5-24,2,咨询业巨头-麦肯锡,第 一 部 分,麦肯锡公司简介,麦 肯 锡 其 人,麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。 20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。,2004-5-24,4,咨询业巨头-麦肯锡,公司发展历程,第一阶段，麦肯锡

2、1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。 第二阶段，1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。 第三阶段，1957年到1979年，Marvin Bower他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。 第四阶段， 1980年至今，经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，如Bain、BCG、Monitor、Gemini,2004-5-24,5,咨询业巨头-麦肯锡,公 司 概 况,历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

3、麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。,2004-5-24,6,咨询业巨头-麦肯锡,公 司 价 值 观,让我们的最优秀的人才都明确我们的最终目标是，我们可以把公司经营的更好！ Marvin Bower,2004-5-24,7,咨询业巨头-麦肯锡,我们的目标,帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高， 建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。,2004-

4、5-24,8,咨询业巨头-麦肯锡,第 二 部 分,麦肯锡人才制度,职 位,市场分析员(一般是本科毕业生) 咨询顾问(初进公司的MBA、硕士或博士)、项目经理(包括资深咨询顾问) 副董事(相当于正在培训中的董事合伙人)，直到董事合伙人 中国的30个顾问中，其中10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。,2004-5-24,10,咨询业巨头-麦肯锡,麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。 在财富杂志每年公布的全球领先的商学院MBA学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。 每一个麦肯锡人都为在这样的公司中

5、工作感到骄傲。,2004-5-24,11,咨询业巨头-麦肯锡,人 才 战 略,“Up Or Out”(不晋则退) 麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。 仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，离开被称作“毕业”。 麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资,2004-5-24,12,咨询业巨头-麦肯锡,麦肯锡择才标准,你得很聪明，是真的聪明。具体来说，表现在你的领悟力和学习能力上。比如说，你打交道的大多是CEO，他们是他们的专家，有20年的行业经历。 你得能吃苦。这个行

6、业是以青春作代价的，每天平均工作15-16个小时，频频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。 你得有野心，有干劲。麦肯锡是群贤毕至的地方，哪敢稍有懈怠。,2004-5-24,13,咨询业巨头-麦肯锡,面 试,Case Analysis 案例分析 要把成绩学好。不光是为了那个，你在商学院学到的东西，永远是有用的。 第二，参加课外活动，不一定非要参加学生会，只要是你喜欢的，并且能作出成绩来的就行。 第三，学好英语，无论是口语还是阅读和逻辑。（Gmat逻辑） 第四，简历写得要漂亮，要有亮点，你把简历交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。,2004-5-24,14,咨询业巨头-麦肯锡,第 三 部

7、分,麦肯锡的成功解析,自我挑战的意识（工作理念和企业文化）,十年危机自省出成果 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境 消极等待经济恢复不如积极采取主动 精锐咨询专家的专门委员会提高自身业务水平，从客户身上学习更多经验业务水平和范围的转向 不是跟随者，而是领导者 资源共享团队精神=麦肯锡核心竞争力 麦肯锡总裁留下的最宝贵财富,2004-5-24,16,咨询业巨头-麦肯锡,卓越的咨询队伍,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。 中国

8、总裁吴亦兵 哪里有人 什么样的人猎头公司 人肯不肯来,2004-5-24,17,咨询业巨头-麦肯锡,完善的学习机制，建立学习型组织,麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。 知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。增强持久竞争力利用员

9、工的个人关系网,2004-5-24,18,咨询业巨头-麦肯锡,通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础,创办了一份内部刊物 还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源 委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新 检索帮助,2004-5-24,19,咨询业巨头-麦肯锡,客户服务理念,与客户的关系不仅仅是单项的咨询业务关系，而且是双向的交流关系。 “客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功，麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的；麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。 作为一个核心价值理念,2004-5-24,20,

10、咨询业巨头-麦肯锡,形象管理战略低调,麦肯锡的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户 麦肯锡的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，麦肯锡提供的“产品” 企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。 借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位 用事实说话务实

11、作风,2004-5-24,21,咨询业巨头-麦肯锡,7s模型,结构（S tructure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision） 战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素 风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素,2004-5-24,22,咨询业巨头-麦肯锡,2004-5-24,23,咨询业巨头-麦肯锡,神话的破灭麦肯锡在中国,中国经济一直处于较高的增长态势，麦肯锡对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中

12、的用户群，我们有业务可做。麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业咨询业的过程。1997年，麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务。至1999 年，北京、上海地区80的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。 目前来看，在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。,2004-5-24,24,咨询业巨

13、头-麦肯锡,麦肯锡同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在 1亿元。当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为麦肯锡带来收益。 其实这句话也就证明了麦肯锡的服务对象暂时不可能涉及到中小企业，因为他们支付不起那么髙的报酬率，那这样是否对麦肯锡在中国市场的扩展有影响呢,2004-5-24,25,咨询业巨头-麦肯锡,第 四 部 分,麦肯锡在中国,麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？,生搬硬套，难以切合实际 譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实

14、际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。 战略过于“理论化”，战术过于“理想化” 在为乐百氏的咨询中 ，麦肯锡的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐” 而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。,2004-5-24,27,咨询业巨头-麦肯锡,过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热 在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了

15、解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。 而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 同样，麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。,2004

16、-5-24,28,咨询业巨头-麦肯锡,麦肯锡面临的问题,它所服务的企业是否建立起了一种执行文化 那个“不为人知的鸿沟”企业领导者希望取得的目标，和企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题 麦肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行力 太过贵族气,2004-5-24,29,咨询业巨头-麦肯锡,建议的出路和对策,拐大弯，拧螺丝 执行必须以现实为基础 对中国特殊国情的深入了解，使方案更具可行性和灵活性 对中国政府和政策的考虑和分析启用中国的人才、关系网和资源,2004-5-24,30,咨询业巨头-麦肯锡,前景展望,过去十年中创造了多个“第一” 业务创新 帮助中国的企业捕捉海外市场机会 （两方面） 麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；第三，帮助国内