《64编号【生产管理-精选讲议】=生产计划管理实务精选讲议【P131】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《64编号【生产管理-精选讲议】=生产计划管理实务精选讲议【P131】（131页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,Quality 2用料计划:由负责人初略计算后由采购人员准备所需数量; 3途程计划:凭过去的经验直接告诉现场主管决定制程; 4成本估计:以每批为单位计算使用材物料之成本,加上所需概略作业时间,乘上工资,即计算出制造成本; 5日程安排:将每批产品之开工日期及交货日期以口头通知或简单记录告诉现场主管或工作人员; 6工作分派:将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员,任其自行安排工作; 7进度管制:由负责人每天到工厂视察工作进度,检查实际进度与客户要求之交期能否符合; 8交货:产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库暂存或直接送到客户处.,生产计划与管制的作业程序表,生产计划、生
2、产管制与现场进度管理的关系,季生产计划表,月生产计划表,周生产计划表,工作调派,生产确认,生产确认,生产通知单,负荷计划,材料计划,人力准备,治工具材料准备,生产周期报表,生产绩效检讨会,作业日报表,工作检讨会,产能负荷调整,派工,交期管制,品质变异处理,新产品订货式生产计划与管制作业程序,产品设计,接单,途程设计,物料管制,进度安排,进度管理,工作调派,一般产品订货式生产计划与管制作业程序,管理策略,1制定弹性的产销管理制度; 2做好协力厂商管理以避免欠料停工; 3合理选择自制或外包作业 ; 4混合性工厂布置之运用; 5实施小批量生产; 6培养多能工使工作及人员安排更有弹性 ; 7推展目视管
3、理,重视异常问题之处理; 8通过生产负荷管制使产销配合密切; 9使生产管理制度化、电脑化,迅速掌握生产情报; 10培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员.,企业现行生产管理方式改善方针,1通过生产周程时间之分析制定,使产销权责明确 2推行全面综合性的物料管理制度 3实施存量管制以降低成本 4运用物料需求计划于采购与存货管理 5协力厂商管理制度之建立与推动 6减少产品之准备工时 7推行现场管理整顿(5S)工作 8分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担 9推行生产绩效管理制度 10设立全面保养制度以提高设备使用率,生产绩效改善流程图,生管人员的主要工作方向,建立及推动各项产销管理制度 以生
4、产计划之达成为已任 重视事前管理与部门协调以完成生产目标 成本导向的生产计划与管理工作执行 通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策 引进电脑化生产管理制度,生管人员角色扮演,除了要理解多种少量订货式生产管理各种方式外,生管人员尚需具备下列能力以因应企业内外环境之产销变化 1 具有数字观念,推展各项计划与管制工作 2 有整体分析判断能力 3 具有积极主动的工作精神 4 有较强的协调能力 5产销会议及生产会议之召开或参与经验,三产销管理,产销组织规划与部门协调 有效的产销配合之作业方式 紧急订单的处理,产销组织规划与部门协调,1维持一产一销之对等组织形态 （图2-1） 2营业、生管与制造部门职掌及
5、权责之明确化 3建立产销管理制度以维持生产计划,出货计划与销售管理之稳定性 （图2-2） 4产销协调必须与企业经营相配合（图2-3）,有效的产销配合之作业方式,1借助产销计划、生产计划、出货计划之掌握而达到更佳的产销配合 2定期召开产销协调会 3日常产销配合工作之执行,生产、销售、库存计划表（范例）,订货式生产工厂日常产销工作配合流程图,1交期答复 2承订变更协调,1订单内容不明反应 2交期安排、异常反应,1生产日报 2异常报告,1订单 2变更单,1销售目标 2产销计划 3订单、变更通知,1生产计划 2生产日程安排、变更 3制造通知、修改,紧急订单的处理,紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,
6、不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.,紧急订单的处理,检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式,四多种少量订货式生产计划,生产计划的种类与拟定方式 产能负荷分析与管理 生产日程计
7、划安排方式 生产作业准备 生产计划的实施与检讨,多种少量订货式生产计划拟定程序图,生产计划的种类,生产计划的种类与拟定方式,3-6个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定,其用途为: 物料需求计划之依据,特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键 产能需求计划之依据,对人力应用及设备运转分析提供概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据 其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划、外包计划、人员计划等,生产计划的种类与拟定方式,月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经由3-6个月生产计划表转录制作而成,作为国内零件采购计划之依据,
8、并作为生产安排之用 周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要用途为生产安排及生产与物料管制用,你的公司是否有下列现象？,业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力. 生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货 事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题。,产能的含义,所谓产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量,产能随作业内容
9、不同而异,有下列几种解释: 机器周程产能:纯机器加工作业,不含取放作业之生产能力,此为机器100%之产能； 地一地产能:此为周程作业(含机器加工及取放工作之周程性作业)之机器生产能力,为一理想值,但不含非周程性作业,如治夹具、调整、换刀、检验、备料等,故不可能达到； 标准工时产能:此为周程作业及非周程作业不含宽放(私事、疲劳、迟延)之生产能力,不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到； 最适当产能:此为标准工时加上不良率,换模/治具及机器故障等因素,是最可能达到的生产能力； 实际产能:制造单位实际之产出情形。,产能的影响因素,1物料:供应情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象
10、等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等,产能需要分析目的,近期: 确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据； 远期: 预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本,产能分析要点,1确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力； 2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何? 3若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充? 4各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?,同
11、机台不同工作、不同产品的产能分析方法,生产线产能分析方法,加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能 装配线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能,混合方式组成之生产系统产能分析方法,一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能,负荷计算,根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷.产品别负荷计算法：,产品别负荷计划表,机器别负荷计划法,产能负荷分析与管理方式,(产能需求计划CRP之基本架构图)
12、,产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/AB外包管理,经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。,产能负荷管理方式概要表,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量； 充分运用产能负荷分析资料,且重
13、视对策之提出及实施与检讨（余力管理/外包计划）； 改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方式,主要有: 增加瓶颈过程之设备 改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排 改变制程/改变生产产品之组合等,产能分析与管理的实施,调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时 ，产能不足时,则提前将预定作业投入生产 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制度） 多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题,生产日程计划安排,在生产计划中,为能如期交货,在开始生产至交货期限内,必须事先
14、分配各项生产工作,因此日程计划之安排是生产管理工作中最重要的部分之一,如何对于未来计划进行的工作预先设定时间,哪些订单应优先生产,如何解决其间种种批量生产衔接问题,均应在日程计划之安排中予以中明示。 生产时需要计划及安排是的产品种类颇多,尤其在订货式生产工厂中,要使如此复杂的计划顺畅进行,就得有系统地安排生产日程,通常,在多种少量订货式生产工厂中，各生产部门是依生产日程表所示的有关生产的具体内容进行各项生产工作的。,生产日程计划的基本构造图,生产管理,成本管理,品质管理,产品管理,设备管理,制程管理,日程安排的体系图,生产日程计划制订注意要点,决定基准日程：依作业的制程别或材料别表示其开始及完
15、工日期之基准或缓急顺序. 决定生产预定:根据基准日程、生产能力及交货日程计划之生产量作成详细的月生产计划。 检讨平均生产或顺序排程之可行性 依订单或制造通知单之优先顺序安排日程. 按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序 进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行性,生产日程安排实施的具体步骤,依据生产计划表决定月别生产量. 依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期 拟定个别制程之标准加工制造时间 依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间 以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间 以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期 确认各生产
16、日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形 调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期,影响生产日程安排的因素,1紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健. 2客户订单及顾客需求之稳定性 3长短期生产订单之搭配 4季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点 5制造途程之安排 6生产状况之确实掌握 7可用设备.工具.材料.人力之稳定性 8存货调整之必要性,由订货至交货期间的各项生产相关计划,除了前面所述的生产计划外,为使生产日程安排及实施更具可行性,必须依生产需要订定各项相关计划以配合生产日程的实施： 1产品开发计划 2途程计划 3人员计划 4负荷计划 5库存计划 6出货计划 7用料计划 8外包计划,生产作业准备事项,a 工作计划,包括生产产品、数量、交期等 b 人员准备及调配 c 制
