管理学精(八)ppt课件

《管理学精(八)ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学精(八)ppt课件（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四篇 领导,第四篇 领导 主讲教师：姜涛 E-mail： jiangt_,第四篇 领导,第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质与作用 第二节 理想的领导者与领导集体 第三节 领导方式及其理论 第四节 领导艺术,领导的性质与作用,第一节 领导的性质与作用 对于领导的定义，至少有下列几种解释： 领导是解决问题的初始行为 强调解决问题而采取的最初行动 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛 领导是指挥部下的过程 领导就是指挥 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 领导就是正式命令之外的影响力 领导是一个动态的过程，该过程是领导者

2、个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数 侧重于领导决定因素及动态性,领导的含义（续）,所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标,领导的含义（续）,领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上 一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离,领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企

3、业经营活动中保持高昂的积极性,领导的含义（续）,领导的作用 领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用,第二节 理想的领导者与领导集体,一、领导者素质及其条件 个人品质或特征是决定领导效果的关键因素 根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论 传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后天的培育、训练和实践无关（伟人说） 现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的,领导者素质和条件（续）,吉沙利的领导品质理论,领导者素质及条件（续）,作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质 事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群

4、众同甘共苦；较高的情商 业务素质 业务知识： 业务技能： 身体素质 强健的身体，充沛的精力,领导者素质及条件（续）,领导者要具备的业务技能：,理想的领导者与领导集体,二、经济全球化对企业领导提出的新要求 世界经理人文摘列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质： 1.建立愿景 有了正确的愿景，就可“以不变应万变” 2.信息决策 领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策 3.配置资源 合理配置有限的资源本身就是一种策略 资源配置中特别要讲究领导技艺 远离市场的领导者要下放权力,经济全球化对企业领导提出的新要求（续）,4.有效沟通 领导的真正工作就是沟通 优秀的领导人在沟通中

5、应具有化繁为简的才能 领导需要成为倾听大量 5.激励他人 激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬” 6.人才培养 在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准,经济全球化对企业领导提出的新要求（续）,7、承担责任 企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务 8、诚实守信 诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则 9、事业导向 企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去 10、快速学习 善于在失败中领悟、学习,理想的领导者与领导集体,三、领导集体的构成 组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一

6、个人 某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量,领导集体的构成（续）,领导班子的结构： 1、年龄结构 不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验 领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展 领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要,领导集体的构成（续）,领导班子的结构： 2、知识结构 领导班子中不同成员的知识水平构成 3、能力结构 领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系 企业领导班子中应包括不同能力类型

7、的人物 4、专业结构 指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量,领导方式及其理论,第三节 领导方式及其理论 一、领导集体的构成 仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率 领导者还必须选择恰当的领导方式 三种类型的领导方式 专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行 民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由,领导方式及其理论,二、领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专

8、权型到放任型，存在着多种过渡类型 根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”,领导方式及其理论,三、管理方格理论 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：,管理方格理论,五种典型的领导方式： 9.1型方式（任务型） 只注重任务的完成，不重视人的因素 1.9型方式（乡村俱乐部型） 特别关心职工。 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降 5.5型方式（中庸之道型） 既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼,管理方格理论（续）,1.1型方式（贫乏型） 对职工的关心和对生产任务的关心都很差 9.9型

9、方式（团队型） 对生产和人的关心都达到了最高点 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务,作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。,四、权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导和领导者是某种既定环境的产物,S领导方式： L领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历 F追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等 E环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等,领导艺术,第四节 领导艺术 一

10、、做领导的本职工作 领导人有条不紊地办事是一种艺术 凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事 领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励 企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事,领导艺术（续）,二、善于同下属交流，倾听下属的意见 领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为 善于同下属交谈是一种艺术 在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析 要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思 不要随意插话，打断对方的思路 ,领导艺术（续）,三、争取众人的信任和合作 企业的领导者不能

11、只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作 领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系 平易近人 信任对方 关心他人 一视同仁,领导艺术（续）,四、做自己时间的主人 领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事 记录自己的时间消耗 学会合理使用时间 提高开会效率,第四篇 领导,第十四章 激 励 第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务,激励的性质,一、激励与行为 激励的定义： 一切内心要争取的条件、希

12、望、愿望、动力等都构成了对人的激励。 激励与行为： 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求 未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为 行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求 行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为,激励与行为（续）,激励的过程：,激励与行为（续）,未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足

13、的可能性 激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力某一行动结果的效价期望值,内因与外因,二、内因与外因 人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动 环境是人运动的条件（外因） 自身条件是人运动的根据（内因） 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用 人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数 即f（P, E）,外因与内因（续）,卢因的力场理论：,激励的理论,一、需要层次理论 需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标 人都是为达到一定目标而行动

14、的 达到目标，得到满足后又会产生新的需要 需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础,需要层次理论（续）,马斯洛的需要层次理论的两个基本论点： 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现 马斯洛将需要划分为五级 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要,需要层次理论（续）,生理的需要： 衣、食、住、行等 是人类最基本的需要 安全的需要： 对现在安全的需要 对未来安全的需要 社交的需要 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，

15、在感情上有所归属 这种需要多半是的非正式组织中得到的,需要层次理论（续）,尊重的需要： 自尊：在自己取得成功时有自豪感 受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认 自我实现的需要： 希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负 胜任感方面 成就感方面,人类需要的特征： 需要的多样性 一个人在不同的时期可有多种不同的需要 在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要 不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大 需要的层次性,需要层次理论（续）,需要层次理论（续）,人类需要的特征： 需要的潜在性 需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一 有许多需要是以潜在的形式存在着。

16、需要的可变性 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的 需要改变的原因 原来迫切需要的已经得到满足 环境的变化,期望理论,二、期望理论 弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为 根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断： 努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？ 绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？ 奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？,期望理论（续）,期望理论的基础 自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足 期望理论的核心 双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏 期望理论的假设 管理者知道什么对员工最有吸引力 期望理论的员工判断依据 员工个人的感觉，与实际情况不相关,公平理论,三、公平理论 美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论 这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 人们将通过两