{执行力提升}如何提高执行力——主管级DOC229页

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1、执行力提升如何提高 执行力主管级 DOC229 页 执行力提升如何提高 执行力主管级 DOC229 页 填补管理最大的黑洞 汤明哲 (台大国际企业系教授) 执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告 诉管理人员如核定策略， 如何进行组织变迁， 如何选才、 育才、 留才， 如何做资本预算，如何如何，可是，该如何执行这些想法，却往往 被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大 堆 thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个 thinker 并不够，还要是能做事的 doer。换言之，策略要创造差异化， 是 make a difference

2、.而执行力能 make ithappen，二者不可缺一。二者 孰重执轻.富然没有定论。 根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40靠执行力.其 它 30呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。 本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言， 本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本 出现之前，笔者即指定本书原文版为 EMBA 策略管理的参考书。 策略雷同，绩效为何大不同？ 执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven 一 枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家

3、便利商 店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在 于 执 行 力 ! 虽 然 许 多 企 业 的 成 功 能 归 功 于 策 略 创 新 (strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间 的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行 力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即 跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。 就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫， 日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的 高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中

4、提到不少案例，例如第二章中的 全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。 全录在策略转折点上， 选 择了和 IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将 IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考 虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(WalMart)，百货业在美国 早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是， 威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾， 一点一滴 拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争 者少了一个百分点

5、，这样的成果和 3的净利相比，真是贡献可观， 而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓 库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的 管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创 造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地 模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。 想成功，就看执行力 许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却 光说不练，通通流于口号管理 。这些公司没有将策略、愿景落实 到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达 到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产

6、生了组织末梢神经痲痹 症 。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司 整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的 兵，头一低，锋头过后，又是好汉条，仍是我行我素，这就是执行 力落败的表徽。许多老板部说：是呀！可是又能怎么办呢？ 看本 书，就能提供一些解答。 本书作者之的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人 之，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担 任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中 依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙 迪根据他

7、丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看 似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥 临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。 让执行力融于企业文化中 首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有 五万真工， 如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工 作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是 如何让员工心悦诚服地自愿多用心， 将工作执行得更好？关键就在文 化、用人和组织程序。 组织要有执行的文化，但很多组织充满了 thinkers，对于公司决策不 是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用 心去想如何照顾

8、细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员 工一定用心去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来 看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。 此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。 企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决; 中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有 执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解 决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见 血的问题， 执行长才能追根究柢解决问题。 为了要培养执行力的文化， 公司执行长不是像从 A 到 A中无为而治、群龙无首的执行长， 而要亲身参

9、与公司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好， 国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。 此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司 将经理人员的执行力分为 ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面， 拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大 多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工 只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说 的情绪韧性(请见第三章)。 还要用能执行的人 有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主 要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例 如高阶主管团队(

10、top management team)个人 IQ 的最佳组合可能是 125，但其中变易数最好是 10，EQ 则至少要 125，各项管理能力(领 导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如 何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国 内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要 求最高的管理活动， 其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟 全功。有家 Ic 设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片 设计，成为 SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确，但购并之 后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。

11、由于没有 能执行购并后整合的高阶经理， 所以许多公司的国外购并均以失败收 场。 本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不 对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆 到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细 细体会。例如常见的组织侏儒症 ，便可以在本书找到药方。所谓 组织侏儒症 指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一 定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇 的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能 勉强满足目前职位的经理人。 在第六章中，作者详述在管理资源评占的运作机制下，组织侏 儒症不会

12、产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反 直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估， 便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评 量要有一套流程， 不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)， 而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司 要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此， 在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占 现有高阶经埋的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级， 未来的晋升就有章法可循了。 这种做法和国内大部分公司将人事功能 视为间接费用，为不

13、得不发生的成本的观点，大异其趣。 改善组织流程，竞争力才能提升 有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实 到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单 独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业 长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业 的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企 业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流 程成为企业竞争力的决定因素 组织流程指的是企业内正式或非上式 约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是 进行这些活动的方式。例如组织必

14、须要做售后服务的活动，以赚取顾 客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客 抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可 以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以 是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制 度后，组织的能力和绩效也于焉产生。 以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立 了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本 领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团， 新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配

15、合 其基调共同发展， 这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。 组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为作业 性流程 ，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组 织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货 商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为功能性流程 ，和 各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司 过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程。 落实策略，得靠执行力 最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流 程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司 未来发展的指南，再

16、加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决 定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相 扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略 基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再 去导出各式各样的执行方案。 台塑企业的策略基石就是提高设备利用 率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提 高客户服务水准，再寻求产能利用率的提廾。 国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标 即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说 如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能 束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手，一定要是 经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑 上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是有执行力 的策略形成流 程。 痛下针砭，这是本真正有用的书 本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。 执行力不彰的现象在 国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的 病症，却