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1、以结果为导向的思维训练,案例1：70颗撞钉的故事 案例2：买火车票的故事,案例讨论,案例1:70颗撞钉的故事,顺德纺织集团在9月份的时候,接了一个合同;有一个款需要打五种撞钉,合共70颗的。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单-小郑主动承担这项工作:,案例1:70颗撞钉的故事,1.协调客户看方案能否改,客户说70颗撞钉的拼图是卖点; 2.选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,选定一家后派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题; 3.就在最后出货的时候,其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了！最后造成交货延期,造成损失一万八千元;,1.批评一下,但鼓励他的精神大多
2、数中国公司的选择. 2.要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心.,两种选择,推荐选择,小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人,在1个月后小郑提升为部门主管,技术系列也变为了高级跟单!,态度不等于结果,态度不等于结果,1.这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。 2.如果我们不是以结果为导向，没有人为结果负责，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大，公司却会死。在走得慢与死之间，你选择什么？中国公司大部分选择后者，而我们选择前者。,建 议,态度与结果是两个独立的系统
3、！ 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。,结 论,不求最好，但求最累,只有苦劳，没有功劳,所以，这些都不是结果： 拼命结果 苦劳结果 加班结果 ,重要结论一：态度不等于结果!,俄罗斯人种树的故事,他高兴，因为他做了他认为对的事情：,A挖坑 B放树 C培土 A、B、C 植树,三个人两个人：结果会是如何？,+,A挖坑 B放树 C 培土 A、 C 植树,+,？,A对职责（任务）负责； C对职责（任务）负责； 没人对结果负责！,都对流程负责,谁对结果负责,职责是对工作范围和边界的抽象概括。 没有结果意识，职责就是一纸空文。,重要结论二：职责不等于结果!,再看看案例2的故事：买火车
4、票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？ 2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,小张怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小
5、张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策: 买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北 京,完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责 完成任务不等于拿到结果
6、,重要结论三：任务不等于结果!,挖坑了，没有水，别怪我。,看图说话,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但看似事情做了，就是没有结果！,企业中大量存在的现象,任务,结果,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,我们应当对自己的行为负多少责任?,结果,没有结果,借口,什么才是结果？,结果是什么？,对客户没有价值的结果， 无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！,结果: 可以满足客户需求的一种价值， 就是客户愿意用钱来换的东西。,结果是什么？,结果三要素 结果是可见的量化 结果的属性是价值 结果有什么用交换,为什么要做结果？,做结果：是企业的商业底线,顾客购买的是结果，不是
7、理由！ 企业与社会交换的是结果，不是理由！ 企业和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生 存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,做结果：能改变个人的命运,05年超女冠军李宇春 出场费65万 厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人 青春偶像剧主角 大群的fans-玉米,只有结果才能改变命运！,黄埔实战操作结果改变命运,有结果，跟我开工! 没结果，给我滚蛋!,举一个例子,在企业中有一个职位 有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员 有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者 但是 他们的名片上印的是同样的称谓 他们甚至经常做同样的事情 这个职
8、位叫做什么呢？,秘书！,为什么？,同样是秘书 是什么决定了他们之间的巨大差异？ 是不同的结果意识， 决定了他们不同的行为方式 进一步决定了他们在企业的千差万别的地位 现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异 不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的！,普通的秘书 优秀的秘书 领导型秘书,结果意识强化,现在大家想必明白了 为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！ 有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！,培养一种做事习惯,执行前花5分钟时间思考一下，“这件事情的结果是什么” 用外包思维来做结果,结果怎么做行动,如何用一个曲别针换一套别墅？,行动不一定有结果，不行动一定没有结果,从2005年7
9、月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。 这时，一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋
10、两层别墅来换取录制唱片的机会。 接下来，麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求，将他的经历拍成电影。,我们缺少的不是机会，而是行动结果由行动而来,从一个免费的 曲别针开始,一个免费的曲别针换到了什么,珍贵邮票,价值8000元的五粮液,琵琶,之后的精彩，故事还在延续,和温碧霞交换化妆盒,换得三张的精品海报,最新战报价值十几万的玉镯子,2007-01-13：半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离100天别针换别墅的时间还有:10天别针换别墅-艾晴晴画传将换一付价值十几万的玉镯；是我一小时前的决定！今天早上10点多的时候，电话就响了，那可是我俩睡的最香的时候啊姐姐接了电话，来电话的说他是一家珠宝店的经理，姓
11、白。白经理连着问了我两遍：你换到的东西会捐给白血病儿是么？我说是的时候，他说话的速度忽然慢了下来，一字一字的说：我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税！姐姐问你从哪里知道我的电话的呢？他说，我爱人是艾晴晴的粉丝，在支持她的QQ七群里，你不是在群里公布过电话么？她的网名叫我接过电话说让我考虑一下吧，他说好吧，只要你愿意，明天就可以来交换，我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢？他说出来吓了我一大跳！恒昌珠宝！名气好大的公司呢！,猴子管理法,责任是一只猴子，不小心就背上了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再
12、有周末，不再有假日。,只要是猴子，就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,优秀管理者必学管理技巧！,猴子管理法 中层请记住： 高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！ 只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！,威廉翁肯（William Oncken, Jr.） ，唐纳德沃斯（Donald L. Wass） 哈佛商业评论,经理的困惑,一个反常的现象： 为什么经理们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？ 为什么
13、下属总有那么大的动力来请示经理？ 大部分经理又是如何对待这些现象的？,为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,猴子管理法 高效执行经理的四大要点,执行的第一要点：责任明确 猴子始
14、终在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,提问题是一个阴谋员工的绝招,面对员工的绝招 管理者的绝招 不要直接回答问题，提问题 用原则指导员工 请给我选择题，不要问问答题,案例,一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？,解题,所
15、有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任 直接教他怎么做，好吗？ 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？,案例：用原则指导下属,比如，有个专卖店店长问老板，说我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板，这
16、件衣服我换还是不换？ 应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。 原则是既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益 出发点是客户满意，而非退不退的问题。,李嘉诚,当你提出困难时，请你提出解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！,第二要点：合理的授权 确保下属能把猴子养好,找到合适的人 配备合适的资源 使工作完全地清楚（结果定义、节点定义） 最后期限的决定,猴子要么被喂养，要么被饿死，如果我们没有足够能力喂养这么多猴子，你就会杀死喂不过来的猴子，不管他多么重要 如果我们想让猴子变得足够强壮，我们就要有选择的重点喂养，这样才会有强壮的猴子。,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M4,M2,M3,非重要，非紧急,非重要，紧急,执行型管理者最重要的原则： 永远做重要而不紧急的事情,看毫无内容的电视节目 临时小会议 准时完成工作 住院开刀 向上级提出有益的建议 长期的战略规划 应付难缠的客户 问题的发掘与预防 突来访客 阅读武打小说 办公室聊天等 接听电话 参加
