金融保险金融危机背景下的企业管理

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1、金融保险金融危机背景下的企业 管理 金融保险金融危机背景下的企业 管理 第六讲金融危机背景下的企业管理 【学习目的】【学习目的】了解金融危机产生的原因及具体表现，且从宏观及微观的视角理解金融危 机给我国企业带来的困难和机遇。在此过程中，对我国企业如何在全球经济的背景下提高核 心竞争力以及企业所处环境出现危机时的具体处置方法等内容有更为深刻的认识。 【学习安排】【学习安排】5 学时 【学习内容】【学习内容】 2008 年 8 月，美国哥伦比亚银行和信托 X 公司倒闭，成为当年美国第九家破产的银行。 9 月，资产规模达 6 千多亿美元的雷曼兄弟银行申请破产，规模更大的美林银行被美国银行 收购。10

2、 月，全球股市恐慌暴跌，其中俄罗斯股市壹天暴跌 16.7%，俩次宣布停止交易，英 国股市创下历史最大单日点数跌幅，美国道琼斯指数失守 9000 点大关，全球股市持续暴跌。 除了股票市场，全球商品市场下跌势头更加猛烈，8 月到 10 月，以原油为首的商品价格空前 剧烈地下跌，仅俩个多月跌幅就达 70 美元。至此，由美国次贷危机而引发的全球金融危机 彻底爆发。此次全球金融危机及经济衰退对中国的冲击和考验是严峻的，全球经济壹体化、 国际分工高度化以及中国长期以来用外需来支持经济的发展模式等都决定了中国不可能再 壹枝独秀。面对如此严峻的经济形势，中国的企业应如何应对呢？ 壹、应对国际金融危机的战略思考

3、壹、应对国际金融危机的战略思考 金融危机又称金融风暴（TheFinancialCrisis） ，是指壹个国家或几个国家和地区的全 部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和 金融机构倒闭数） 的急剧、短暂和超周期的恶化。当前的金融危机是由美国次贷危机引起的， 后演变为全球性的金融危机。这个过程发展之快，数量之大，影响之巨，能够说是人们始料 不及的。大体上说，能够划成三个阶段：壹是债务危机，住房贷款人不能按时仍本付息引起 的问题。第二个阶段是流动性的危机。金融机构由于债务危机导致没有足够的资金流动性， 不能及时对付债权人变现的要求。第三个阶段，信用危机。就是

4、说人们对建立在信用基础上 的金融活动产生怀疑，造成这样的危机。 这场金融危机对企业造成的影响和挑战是前所未有的，对中国企业的冲击和挑战突出表 当下实体经济上。中国企业应对这场危机需要世界眼光、战略思维，需要抓住机遇、着力创 新，力争实现“弯道超越” 。 （壹）正视危机，把握机遇（壹）正视危机，把握机遇 从原因上分析，金融危机之所以给中国从事实体经济的企业带来巨大影响，是因为这些 企业本身存在着“软肋” 。不少人把这些“软肋”归结为缺乏自主创新和知名品牌、监管缺 失、管理薄弱、战略决策失误、过度扩长和盲目多元化、过分依赖 OEM 模式、金融衍生品等 虚拟经济的盲目发展等等。从辩证的角度见，这些“

5、软肋”既是对我们企业的挑战，更是企 业未来发展的机遇。因此，如何冷静分析，抓住机遇，迎接挑战，变“危”为“机” ，正是 这次金融危机给我们带来的重要课题 1。 1.结构性矛盾引发的思考和机遇1.结构性矛盾引发的思考和机遇 改革开放 30 年中国开放领域主要指标增长均快于 GDP 增长，1978-2007 年，中国 GDP 年 均增长 9.7%，同期对外贸易年均增长 17.4%，吸收外资年均增长 17.1%，对外投资年均增长 27.4%。涉外经济的快速增长，为国民经济持续快速发展做出了突出贡献。然而，这种历史 性的贡献也暴露出其阶段性和局限性。由于中国经济外贸依存度高，产品市场、资源供给、 技术

6、约束等在很大程度上受制于发达国家，壹旦外需的数量、价格、品种、标准等有风吹草 动，国内需求若跟不上，必然使供需失衡，部分行业产能过剩，企业生产难以为继，宏观经 1 张德霖. 中国企业应对国际金融危机的战略思考J. 企业管理. 2009,(9):12-15. 济走势下滑。特别是壹些过分依赖 OEM 业务的企业，受国际市场影响更大。同时，产业结构、 产品结构也是中国企业工业化和现代化进程中亟需调整和优化的大问题。因此，在当前国家 实施扩大内需的政策下（它主要是即期的总量政策） ，企业必须通过这次金融危机重新考虑 其“外需型”的发展战略，进行结构性的战略调整（它属于长期的结构政策和改革政策） ， 寻

7、求新的“增长极” 。 2.创新不足引发的思考和机遇2.创新不足引发的思考和机遇 中国企业之所以出现上述结构性问题，除了有对外开放的历史演进原因，仍有壹个重要 根源就是我们的企业长期以来普遍创新不足，企业从产品到技术、从管理到品牌、从机制到 理念，和国外同行先进水平相比，其差距是显而易见的。仅就专利壹项指标见，2008 年中国 全球专利申请量为 6089 件，低于韩国的 7908 件，仅为美国的 11.5%，日本的 21.7%，德国 的 33.8%。创新不足，必然要更多地依赖进口，必然更多地采取 OEM，经济发展模式也必然 是粗放型、外延型的。创新是壹个民族之魂，也是壹个企业之魂。此次金融危机给

8、我们的实 体经济带来的最急迫、最严峻的挑战就是创新，这是中国企业有可能“弯道超越”的唯壹原 动力。 3.企业制度和管理问题引发的思考和机遇3.企业制度和管理问题引发的思考和机遇 金融危机对许多中国企业造成了严重的冲击，除了结构性矛盾和创新不足外，仍有壹个 很重要的原因就是这些企业的内部体制和运行机制尚存在亟待解决的问题，或者说企业出现 的问题是这次金融危机和现存企业体制机制共同“叠加”作用的结果。其具体表现如下：壹 是企业治理结构尚不完善。经过十多年的 X 公司制改革，我国不少企业已成功实现了境内外 上市，中央企业也进行了国有独资 X 公司建立董事会的改革试点。从实践见，董事会作为决 策执行机

9、构如何能够审时度势，明辨是非，及早发现金融风险、及早做出科学决断，仍需进 壹步地探索。二是企业组织架构尚不完善。尽管近年来许多企业采取了新的管理模式，努力 实施科学管理，但企业产权边界不清、法人链条过长、管理层级过多、管控能力薄弱的问题 依然比较突出，这势必影响到了决策的有力有效执行，特别是在应对金融危机和防止财务风 险方面，往往贻误战机，或者是造成巨大的债务链 2。 （二）着力创新， “弯道超越”（二）着力创新， “弯道超越” “弯道超越”不仅需要良好的“过人”技术和瞬间暴发力，而且更需要持久的耐力和 “途中跑”技术。就后者而言，从企业层面上见，应对危机最重要的莫过于发展战略创新、 制度创新

10、、管理创新和技术创新。 1.坚定不移地推进企业发展战略创新1.坚定不移地推进企业发展战略创新 不断地增强企业的核心竞争力是应对任何危机的根本途径。中国企业应对危机首要的要 有全新视角的战略谋划，要有全球眼光，国际视野。所谓全新视角，壹是全球化视角（世界 经济贸易全球化、行为规则国际化、政治经济壹体化） ；二是信息化视角（主要是瞄准以信 息技术为代表的先进科学技术群） ；三是“中国化”视角（即把全球化、信息化的普遍原理 和规则同中国的企业实际相结合） ，摒弃传统做法，创新战略思维。近年来，无论是中央企 业、地方国有企业，仍是非国有企业，伴随着中国高速增长的周期也都无不雄心勃勃，有的 要想早日跨入

11、世界 500 强行列，有的想争做某壹行业的龙头老大。金融危机无疑是壹付很好 的清醒剂，如何走出壹些企业大而不强、专而不精、名而不响的历史巢窠，眼下重要的或许 就是重新审视、调整和完善原有的发展思路和战略。为此，国务院于 2009 年初以来，先后 制定且发布了汽车、钢铁、电子信息、物流、纺织、装备制造、有色金属、轻工、石化、船 舶十大产业的调整和振兴规划。有些领导同志也提出，未来中国企业“转型升级”的战略选 择是：由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型；由“规模扩张战略”向“质量提 2 张德霖. 中国企业应对国际金融危机的战略思考J. 企业管理. 2009,(9):12-15. 升型战略”

12、转型；由“产品制造商”向“系统解决方案提供商”转型；由“卖产品”向“卖 服务”转型；由“中国制造”向“中国创造”转型；由“本土性企业”向“世界性企业”转 型；由“多元化”向“归核化”转型；由“跳跃式”向“可持续发展”转型。 企业的战略选择最重要的是盯住市场进行的“转型”和“升级” 。 “转型” ，即意味着企业由 原来的产品及相应的生产销售模式，转而生产壹种新的产品或替代品及相应生产销售模式 （商业模式） ；“升级” ，即意味着企业由原来的技术等级、标准规范、管理水平提升到新的 等级和水平。从这个意义上讲，中国企业重要的战略选择是：从热衷于“数量扩张”转变到 用心“做优做强” ；从追求“多元化”

13、转变到用心“做好主业”3。 2.坚定不移地推进企业制度创新2.坚定不移地推进企业制度创新 目前我国国有企业乃至上市 X 公司都尚有许多深层次的矛盾和问题亟待解决，这其中最 大的矛盾、 最深层次的问题莫过于 X 公司治理结构的完善。 正是由于 X 公司治理上的不完善， 就不可避免地导致企业决策上的不科学，执行上的不得力，监督上的不到位。这次金融危机 出现大问题的那些 X 公司，包括美国知名大 X 公司，无壹不是违反了 X 公司治理的规律。从 这个意义上讲，金融危机给我们中国企业最大的启示之壹，就是加快完善既符合市场经济规 律和企业运行规则，又适应中国特定国情的现代 X 公司治理结构。 从实践进程

14、见，中国企业的制度创新在极大意义上就是指国有企业改革。目前，最大的 改革难点依然是国有独资企业如何建立起有效的治理结构。时下壹些国有独资企业已经按照 X 公司法变更为国有独资 X 公司，仍有壹部分仍然按照全民所有制工业企业法进行规制。近 年来国务院国资委大力推进国有独资 X 公司董事会改革试点，其目的就是想在国有独资的制 度架构上， 建立起既适应现代生产力发展， 又符合现代产权制度要求的新型 X 公司治理结构， 这是壹种开创性的探索，未来仍需要在实践基础上不断总结，不断完善。 3.坚定不移地推进企业管理创新3.坚定不移地推进企业管理创新 企业管理史表明，历史上每次重大危机，都孕育和催生了企业管

15、理的创新，能够说危机 是企业管理创新的催化剂。广义的管理创新涉及到企业的方方面面，既有管理理论的创新， 又有管理组织的创新，仍有管理工具的创新，这里主要是指后俩者。 就管理组织创新而言，从泰勒的科学管理，到今天为越来越多的企业家所重视甚至推行 的“扁平化”管理，无壹不佐证了组织结构的重要性。不同的治理结构和法律形态的企业， 肯定会有不同的组织结构，而类同的治理结构和法律形态的企业，其组织结构也未必相同。 以往，人们对此的思考大都囿于或侧重于管理范畴，从 X 公司治理结构的制度经济学角度、 从防范企业危机风险的法学角度，进而融入到管理学的三维视角上加以思考和研究，可能会 是壹个崭新的话题。 对这

16、壹问题的深入研究，有可能会帮助我们更好地解释壹些集团 X 公司甚至相当多的集 团 X 公司，为什么管理层级多而低效，为什么资产流失和有关诉讼案件多发生在子 X 公司以 下的法人企业。这不能不引发我们对企业的“总分结构” （总 X 公司和分 X 公司） 、 “母子结 构” （母 X 公司和子 X 公司）更深入地思考。在这方面，美国 GEX 公司、波音 X 公司、德国 西门子 X 公司等国际知名跨国 X 公司的组织结构和管理体系很值得我们学习和借鉴。对于中 国企业特别是通过重组而扩大的企业来说，重要的组织结构创新莫过于重温美国著名经济学 家、诺贝尔经济学奖得主科斯有关企业制度的论述（尤其是为什么创办企业） ，尽快理清产 权边界、减少法人层级、压扁组织“金字塔” ，精减管理链条，实行扁平化、网络化、集中 化管理。 就管理工具创新而言，近十多年来，中国企业在“走出去” 、 “请进来”的进程中，积极 向国外同行学习先进的管理方法，引进适用的管理工具，包括 CRM（客户关系管理） 、知识管 3 张德霖. 中国企业应对国际金融危机的战略思考J. 企业管理. 2009,(9):12-15. 理