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1、流程管理流程再造现 代企业流程再造办法论 流程管理流程再造现 代企业流程再造办法论 經濟部商業司 企业流程再造 方法论 壹、 緒論.1 一、 企業流程再造之基本定義.1 二、 企業流程再造方法論的特色.2 貳、 企業流程再造方法論介紹.4 參、 準備期.8 一、 前言.8 二、 基本問題.8 三、 重點工作.9 四、 產出.9 五、 步驟.10 肆、 評估期.35 一、 前言.35 二、 基本問題.36 三、 重點工作.36 四、 產出.37 五、 經營評估.37 六、 顧客評估.40 七、 組織評估.45 八、 流程評估.50 九、 資訊評估.56 伍、 設計期.61 一、 前言.61 二、
2、 基本問題.61 三、 產出.62 四、 重點工作.62 五、 步驟.63 陸、 建置期.90 一、 前言.90 二、 基本問題.90 三、 產出.91 四、 重點工作.91 五、 步驟.92 六、 企業流程再造之後(Beyond Reengineering) .97 壹、緒論壹、緒論 一、企業流程再造之基本定義一、企業流程再造之基本定義 企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為根 本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如 成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 這個定義共有四 個關鍵字，依序探討如下： (一)根本
3、(Fundamental)(一)根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題， 例如， 為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問 題，重新審視經營企業的策略與手法。 (二)徹底 (Radical)(二)徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補 現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另 闢新徑來完成工作。 (三)戲劇性 (Dramatic)(三)戲劇性 (Dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的大躍進 ， 可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革
4、需要精雕細 琢 ，而劇烈的革命則必須除舊佈新 。 (四)流程 (Processes)(四)流程 (Processes) 流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是企業集 合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動 ，提出企業流程再 造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調， 企業流程再造的重點在於 流 程 。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化價值觀 的具體呈現，終將落實到流程上。 關於企業流程改造的名稱甚多，例如Reengineering 、 Business Process Reengineering 、 Process Innovation等，中文 名稱則亦有
5、 改造改造 、 企業再造企業再造 、 企業再生工程企業再生工程 等。 名稱雖不一， 但其中心觀念相近，均是以流程 為改善企業營運績效之對象，以 流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 二、企業流程再造方法論的特色二、企業流程再造方法論的特色 企業流程再造強調幾個突破的觀念 一 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀 點， 強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動 的績效， 打破功能別部門本位主義的思考方式， 因此 將鼓勵各功能別部門的成員互相合作， 共同追求流程 的績效，也就是顧客重視的價值。 二 強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價 值的活動的減少， 讓功能別成員專注於增加附加價值 的活動。 三 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經 營策略方向更密切配合，不致只流於依法行事 。 四 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化 來取代人工作業。 五 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業 面方便的觀點來設計任務。 因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為 IT 而 IT 的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目 的，使得策略性
