{年度报告}长城物业某市分公司年度卓越绩效自评报告

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1、年度报告长城物业某市分公 司年度卓越绩效自评报告 年度报告长城物业某市分公 司年度卓越绩效自评报告 长城物业福州分公司年度卓越绩效自评报告长城物业福州分公司年度卓越绩效自评报告 卓越绩效评价（2008） 卓越绩效评价（2008） P1 类目1 领导 1 领导 120 120 检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。 条目1.1 高层领导 1.1 高层领导 70 70 高层领导者是如何领导的？ 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。 着重方面详细要求评价指引 “方

2、法展开学习整合” (1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值 观？ 高层领导者如何通过组织的领导系统将 组织的愿景和价值观展开到全体员工、 关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利 益相关者（适用时回答）？ 他们的个人行为是如何反映出其对组织 价值观的承诺？ 愿景和价值观确立：愿景和价值观确立： 高层领导依据公司总体的愿景、发展战略以及组织未来几年来的发展趋势，与组织各 层级职员的充分讨论和沟通后，确定了海峡西岸物业管理综合实力前三甲的组织愿 景，以及服务业主、报效社会为使命主导的价值观。 组织的愿景和价值观的展开：组织的愿景和价值观的展开： 在确定了组织的愿景和价值观后，高层领导者通过组织的领导系统

3、，开展公司层级的 培训、管理处层级的培训，例如入职培训、日常工作中的落实，以培训、沟通还有每 个星期一早读诵读的形式，一级一级地将组织的愿景和价值观展开到全体员工，让组 织的各级职员都能清楚组织的愿景和价值观；在与关键供应商和合作伙伴合作时，及 时地将组织的愿景和价值观、组织所要达到的期望值和标准传递给对方，使其在达成 组织的愿景和价值观时于组织能保持一致步调。 个人行为对组织价值观的承诺：个人行为对组织价值观的承诺： 高层领导者以身作则、身体力行地参与到组织愿景和价值观的实现过程中，例如高层 领导者在愿景和价值观确定之后，将其实现的过程分解到年度的绩效目标中，高层领 导者始终时刻关注目标的实

4、现过程，时常与组织的各级职员沟通实现目标的方式以及 目标实现的进度，在遇到困难的时候适时予以指导和帮助，促成目标的实现。 1.1a 愿景愿景 和价和价 值观值观 (2) 高层领导者如何身体力行地推动一种培 育、要求和实现守法行为和道德行为的 环境？ 遵纪守法环境培育： 遵纪守法环境培育： 高层领导倡导的遵纪守法、合法经营的守法行为，通过制定董事会禁令、与各级责任 人签订授权书明确权利和责任等方式来约束和实现上述目的。在经营范围上，公司严 格遵循守法经营，不超出物业管理为主业的经营范围；同时组织依法纳税，按时缴交 各项税收。 高层领导倡导公平公开公正、敬业、团结、诚信的道德行为，积极参与社会福利

5、援助 行动，例如主动带头参与及组织汶川地震灾区的捐款活动；高层领导者通过组织培 训、举办活动等方法来培育和要求实现守法行为和道德行为的环境，例如开展、参与 团队拓展活动，举办趣味运动会来促进团结；通过竞聘选拔职位空缺等方式体现公平 公正公开。 (3) 高层领导者如何创建一个具有可持续性 的组织？ 高层领导者如何创建一种促进绩效改 进、使命和战略目标实现、创新、具有 竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的 环境？ 如何创建一种组织和员工的学习的环 境？ 他们如何亲自参与组织继任计划和培养 未来的领导者？ 创建 可持续性 组织：创建 可持续性 组织： （两个环境创建） 高层领导对组织的可持续发展的理解

6、 / 采取 的 决策 和 举措 高层领导在事业领域上坚持“一元为主，专业经营”。业务上以物业全委托进行 管理，以“高品质提供+低成本扩张”的战略手段，做好在管的每一个项目，以口碑 赢市场，保持品牌和效益的良性循环，从而实现“创中华物业管理民族品牌”的公司 战略目标以及组织的可持续发展。 促进绩效改进方面，领导者建立了进度跟踪和改进措施，当目标实现出现偏 差时及时调整。 使命/战略目标实现方面 创新方面，高层领导鼓励新技术、新方法的运用，充分发挥管理提案制度的 作用。 具有竞争力或领军地位方面，高层领导始终坚持高标准和高要求促进组织的 进步，不断学习、运用新的管理方法，保持不断的进步。 保持敏捷

7、性方面，高层领导者重视行业信息和相关政策、法规的收集、整 理，适时根据情况变化不断调整。 高层领导 对 “创建组织和员工学习的环境”的理解 高层领导十分重视组织和员工的不断学习，主要通过培训的手段来实现，通过制定年 度、月度的培训计划并将计划落到实处，不断提升组织和个人的管理水平，促进组织 的进步。 高层领导亲自参与“组织继任计划和培养未来领导者” 高层领导将继任者和未来领导者的培养做为一项重要的事项来对待，并将继任者培养 计划列入相关部门人力资源部的长期的绩效目标中，通过公开竞聘的方式选拔人才， 建立人才储备库，为未来的领导者培养建立坚实的基础，而每一次的竞聘选拔，高层 领导均亲自参与其中，

8、物色和选拔人才。 卓越绩效评价（2008）卓越绩效评价（2008） P2 类目1 领导 1 领导 120 120 检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。 条目1.1 高层领导 1.1 高层领导 70 70 高层领导者是如何领导的？ 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。 着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合” 1.1b 沟通 沟通 和和 组织组织 绩效绩效 (1)高层领导者如 何与组织的全 体员工沟通并 激发他们？ 高层领导如何 鼓励整个组织 内 进

9、行 坦 诚 的、双向的沟 通？ 高层领导是如 何就关键决策 进行沟通？ 高层领导者如何在 员工奖励和认可方 面担当积极的角色 以促进高绩效和强 化以顾客和业务为 中心？ 沟通渠道：沟通渠道： 方法：高层领导与全体员工的沟通渠道主要是通过面谈、会议、培训和总经理信箱、公司 OA 系统等方式来实 现的。 展开： 坦诚的、双向的有利激发努力工作（高层领导者要求各级责任人应定期、不定期的与职员进行沟通，听 取他们的建议和意见，并做好每一次沟通的记录） 关键决策方面沟通 （例如在制定管理处年度绩效超额奖励的时候，高层领导召集财务管理部、人力资 源部等相关部门及专业对口人员充分讨论并反复研究后才最终确定方

10、案；例如在制定棕榈泉国际花园的年度绩 效目标时，高层领导者充分征求了各职能部门意见后才最终定稿） 对员工的奖励与认可，领导的担当的积极角色（参与程度和支持程度） 在促进高绩效方面 分公司经营团队对给公司作出重大贡献的职员给予奖励，月度的绩效评估中就有及时的体现；年度个人绩 效评估还有“卓越贡献”职员评选，服务之星授予年度内客户服务提供表现特别突出者。获奖职员还可以通过 分公司的推荐到总部参加竞选，获得“总经理特别奖”。 分公司的奖励形式还包括： 1.通报表扬 2.即时奖金 3.奖励性假期 4.奖励性旅游 5.参加外部培训 6.出 国考察 7.绩效年金 8.职级工资上浮 9.工资定级。 在强化以

11、顾客和业务为中心方面 与服务相关的关键过程还设立了：1.经典物管案例奖，授予在分公司范围有重要推广和借鉴意义的物业管 理案例；2.优秀管理提案奖，对年度内已实施的管理提案进行效果评审，评审结果为前三名的管理提案授予 “年度优秀管理提案奖”；3.优秀 TCS（全面顾客满意）小组成果奖，结合分公司“TCS 小组成果”发布会评选 结果，由总部及分公司品质管理部门组织评选；4.安保品质管理专项奖，分公司每月开展一次评奖活动，针对 管理处安保管理方面的奖项；5.相关服务流程每月排序评比，分公司对主要的相关服务流程均进行了评分排 序，例如客户服务、安保品质、作业层职员满意度等，督促管理处改进服务品质；6.

12、其它即时奖励项目，根据 实际情况和职员的表现公司及时给予的奖励。 (2)高层领导者如 何确立对行动 的重视以完成 组织的目标、 改进绩效和达 成愿景？ 高层领导定期 评审哪些绩效 指标以便采取 必要的行动？ 高层领导者在 组织的绩效期 望中如何顾及 均衡地为顾客 及其他利益相 关 者 创 造 价 值？ 组织绩效：组织绩效： 行动计划：（方法） 完成组织目标的方法：通过制定年度绩效目标以及月度绩效目标的形式完成组织目标。 改进绩效的方法：通过根据月度绩效目标完成情况制定改进措施的方法达成绩效改进。 达成愿景的方法：全员参与到愿景的确定和实现愿景的过程中来，制定组织未来五年战略规划及行动举 措，明

13、确分工、逐级推进。 （学习）高层领导者定期评审的绩效指标包括了财务的收支状况、管理处各项费用的收缴率、员工的离职 率、预算执行情况、培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况等，高层领导者通过月度 绩效评估的方式评审上述目标，根据评估的结果适时的制定改进的措施，以便促成上述既定目标的实现。 （整合）绩效期望 中 均衡 “为顾客及其他相关利益者创造价值” 上述目标中的培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况是衡量为顾客创造价值的绩 效指标。 财务收支状况、各项费用的收缴率、员工离职率、预算执行情况则是衡量为其他利益相关者创造价值的 绩效指标。 上述指标的定期评审较好地均

14、衡了顾客和其他利益相关者的创造价值。 卓越绩效评价（2008） 卓越绩效评价（2008） P3 类目1 领导 1 领导 120 120 检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。 条目1.2 治理和社会责 任 1.2 治理和社会责 任 50 50 组织怎样治理和承担社会责 任？ 何作为说明组织的治理系统。 说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行 良好公民义务方面是如的。 着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合” (1) 组织如何考虑和实 现治理系统中的如 下这些关键的因 素： 管理层行为的责任 归属； 财

15、务方面的责任归 属； 运营的透明性以及 治理机构成员选 择 与 公 开 政 策 （ 适 用 时 回 答）； 内、外部审计的独 立性； 利益相关者和股东利 益的保护（适用时回 答）。 组织的治理系统：组织的治理系统： 组织治理系统构架 组织治理方法 组织治理的方法是通过绩效评估的方式来实现的。 管理层行为责任 管理层的行为责任要视具体实际情况来区分，例如经营责任，如果管理侧的决策是在公司董事会授权范围 内所做的决定，则其行为责任由公司来承担；而如果其超过了授权范围决策，则是其个人行为所应承担 的。 财务方面的责任 财务方面的责任是由会计法规、会计准则、会计制度等行业规章来约束的，所有财务方面所做的决策是必 须在国家法律法规和规章制度允许范围内的。 运营透明性（治理过程的内部控制） 组织在治理过程中是由内外部共同监督完成的，内部包括了董事会在内的所有职员的监督，外部则主要是 指组织的顾客的监督。组织在经营过程中，同样本着透明公开的原则，组织的经营状况和工作情况是定时 向客户公布并接受其监督的。 内、外部审计独立性 组织的内部审计是由公司的上一级财务管理部门审计人员来执行的，而外部审计则是聘请组织以外的会