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1、华为技术有限公司调研报告,上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组,华为技术有限公司报告模块,本报告将从以下六个模块对华为公司管理进行阐述,华为公司战略管理,华为公司组织管理,华为公司企业文化管理,华为公司人力资源管理,华为公司研发管理,华为公司营销与客户服务管理,华为公司战略管理 本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述,华为公司的整体战略,华为公司的竞争战略,华为公司的产品战略,华为公司整体战略,华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万元。经过短短的十年，华为成为一个年销售额100多亿，列电子百强利润第一名的一流通讯设备供应商,创业期,二次创业期,快速成长期,19
2、88-1994,1994-1998,1998-,通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额 1991年推出C&C08交换机,1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿 1997年与中国联通建立合作关系,华为阪田基地一期工程完工 1999年在印度设立研发基地 邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨,快速发展期华为公司战略（19941998）,合作开拓战略,1995年初，国家出台了停止使用软贷款购买进口交换机以及停止对进口交换机的免税优惠等一
3、系列政策，扶持交换机的国产化。 华为抓住这一有利时机，加快市场开拓力度，特别注意发展与中国电信和中国联通的关系和合作：,1994年1月，华为技术有限公司与40多家电信局共同出资组建华为电器股份有限公司 1997年4月，中国联通技术部和华为共同主办了“电源及监控技术研讨会”，开始与联通进行合作,二次创业期华为公司战略（1998,国际接轨战略,经过一次创业，华为已成为国内通讯设备行业的领导者，其交换机的产销量居世界第九。华为瞄准的国际一流的大公司，要在技术上，管理上跟国际接轨，才能实现华为的二次腾飞。,技术接轨 华为拥有国内最强大的研发力量，有着很强的自主开发能力，在许多领域达到国际最先进的水平，
4、甚至超过朗讯、思科等大公司。但是，从总体上看，华为与他们还是有很大的差距，为了紧跟国际潮流，华为在美国设有研发中心，对员工进行培训，吸收最先进的技术。 管理接轨 对华为来说，目前最需要的是提高公司的管理水平，华为为了让自己成为世界级的公司，必须在管理上与国际接轨。华为请了IBM做管理顾问，对华为的组织进行流程化的设计，还请KPMG公司做华为的财务顾问，请HAY公司帮华为进行人力资源规划。,华为公司的竞争战略,“机会窗”战略 华为利用技术上的优势，在国外的新产品尚未进入中国，国内其他厂商还未推出该产品的间隙，华为率先进入市场，并通过大规模席卷式的市场营销，迅速占领市场，充分获取“机会窗”的超额利
5、润。,技术、成本优势是华为竞争力的基础。日本产品的低成本，美国产品的先进性，是华为赶超的基准。,技术领先战略 通讯设备是高技术的产品，谁拥有最先进的技术，谁就能成为行业的主导者。华为强调核心技术的自主开发能力，目前华为拥有研发人员6000多人，是国内最有技术的公司。华为凭借自身的研发能力，取得了国内通讯设备行业的技术优势，为华为的进一步发展奠定了基础。,低成本战略 华为通过有效的成本管理，取得了成本优势。特别在与国外大公司竞争时，华为的成本优势显得非常明显，为华为在争夺国内市场和国际市场份额时具备一定的优势。,华为的产品发展战略,现有产品 发 展,ATM2.5G,25G Router2500/
6、4500,传输层,SDH2.5G 32波DWDM,10G/80波全光 速,ATM160G GSR,核心层,C&C08,GSM,HONET,PON,ADSL,A8010,C&C08INET 多业务接入,接入层,有线/无线智能网，呼叫中心,INTERNET呼叫中心网管,业务层,华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向,华为公司组织内部发展战略,管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标
7、，华为公司制定的战略方向包括： 文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化氛围,信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度 人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现 战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作,华为的组织管理,组织设计思想 通过内部互联网的建立，利用信息技术进行组织创新。员工通过内部互联网，自主学习，问题讨论，疑难求助。通过内部互联网与外部互联网的数据交流，充分了解客户的需求的变化，与科研机构
8、合作共享信息资源，并行地进行开发工作。,基于内部互联网的组织管理体制,华为的组织创新,华为在年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用：先进的信息技术使华为的运作效率更高；便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力；客户数据库的数据更加丰富，管理更加方便；网络为华为内部提供了一个广泛而有效的交流空间；扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界变得更加开放；使组织内的许多新型的工作方式成为可能；网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起到很大的作用。,华为内部互联网,组织运作效
9、率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及
10、时。,企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧，就能够把握企业的脉搏。再次，企业的中间层作用变为充
11、当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能,客户数据库,客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销、战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如销售团队在外面作产品介绍时，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的客户数据库，就可以详细地知道该客户的性格、兴趣爱好，为销售成功提供信息支持。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信
12、息的利用更为有效,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,提供交流沟通空间,在网络上华为员工可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，
13、无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,组织更加开放,在网络的帮助下，华为将更多的目光转向外界，与更多的客户、供应商、合作者进行接触。通过与外部互联网的连接，华为可以在网上宣传自己的产品、服务；通过与供应商的联网，特别是战略供应商，可以更加紧密地了解对方的变化，及时地作出相应地调整。华为还与许多大学和科研机构建立了合作关系，其中的
14、许多交流就是通过互联网，相互访问数据库来进行的。 实际上，如果企业与客户、供应商和科研机构之间的数据达到同步流动，传统意义上的企业边界就变得模糊，组织也将变得更加开放。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,组织新型工作方式的采用,员工培训更加灵活。培训部门不必将员工集中起来，成功的开发案例、项目失败的教训均可以在网上传播。相关人员可以自己主动地加以学习，还可以通过内联网与当事人进行互动交流。 求助网络地建立。一个开发上遇到的难题，可以在求助网上公开寻求帮助，全体员工都可为其出谋划策，这样
15、问题很快就能解决。 虚拟团队和并行工作成为可能。围绕一个项目，大家不必集中在一起，通过网络大家即可同时开展工作。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,员工观念的改变,在一个高效创新的组织之内，员工的关系应重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化,新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 人均新产
16、品毛利增长率 老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率,组织考核体系,主要责任中心,研发系统,营销系统,采购系统,生产系统,财经管理系统,华为电气,销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率 人均销售毛利增长率 销售费用率降低率、合同错误率降低率,合格物料及时供应率提高率 人均物料采购额增长率 可比采购成本降低率,及时齐套发货率增长率 人均产值增长率 制造费用率降低率、产品制造直通率提高率,净利润增长率 财经管理人员比例降低率 管理费用率降低率,销售收入增长率 人均超额利润增长率 产品销售成本率降低率,组织增幅,生产率提高,成本控制,华为组织存在的问题,L 横向职能部门的不清晰定位(，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章
