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1、,成本、可持续发展、核心竞争力 组织绩效管理与薪酬激励,田立启,青岛大学医学院附属医院 青岛大学社会医学与卫生事业管理教研室,医院绩效管理的战略选择 我国医院绩效管理现状评述 以战略为导向的医院绩效管理设计思考 我院绩效管理的实践 医院实施绩效管理应注意问题,第一部分医院绩效管理的战略选择,当前医院管理存在的问题,机构臃肿，管理成本高：财政补助使医院成本意识淡化、管理与评价方式（机构、人员、床位） 组织结构不合理，工作效率低：现行的医院组织结构（计划经济模式）僵化、机构重叠、权责不明、人浮于事、绩效与奖惩脱钩、效率低下 素质参差不齐，队伍不稳定：专家做院长、缺乏系统的医院管理背景、对管理缺乏重
2、视 管理权责不明，机制僵化：院长负责制造成责、权、利不分，表现以下三个方面一是：责任不清，缺乏对院长的评价和约束机制。二是权利不明，院长虽然是法人代表，但既没有干部的任免权，又不敢解除不称职员工的劳资关系；但同时经营决策权又相当大。三是利益与绩效分离，其业绩好坏、贡献大小未能体现出来。 管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激励与约束机制,未来医院管理的发展趋势,管理的有效性 如何承担更多的社会责任 如何提升知识员工的工作效率 如何制定实施医院未来的发展战略 如何提升医院的核心竞争力,医院为什么需要绩效管理？,绩效管理是医院战略落地的载体 绩效管理是构建和强化医院文化的工具 绩效管理是医院价值分配
3、的基础 绩效管理是提升医院管理的有效手段,绩效的概念,绩效是结果 绩效是行为 绩效是结果与行为的统一体,以目标 为导向,以财务 为导向,以战略 为导向,财务型绩效管理,目标型绩效管理,战略型绩效管理,医院绩效管理的发展过程,财务型绩效评价系统的局限性,责任会计系统的不适应 过分重视取得和维持短期财务结果 反映的是医院过去和现在的经营情况 过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标 绩效评价和医院价值的不协调 无法满足管理创新对信息的需要,目标型绩效管理的局限性,与战略联系不紧密 只注重纵向分解，没有注重横向分解 强调短期目标的实现，忽视长期目标 关注对结果的评价,医院绩效评价系统的发展趋势,绩效评价
4、纳入战略管理的全过程 财务指标与非财务指标的相结合 注重反映利益相关者的要求 结果评价与实时动态过程评价相结合 注重创新评价以形成持续核心竞争力 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 注重对医院整体业务流程的评价,第二部分我国医院绩效管理现状评述,我国医院绩效管理模式,以科室成本核算为基础的绩效管理模式 武汉同济医院、青医附院 以工作量核算为基础的绩效管理模式 山东千佛山医院 以学科建设为基础的绩效管理模式 四川大学华西医院,以科室成本核算为基础医院绩效管理模式特征,实施以“收入支出”为分配依据的核算模式 以科室为基础来核算科室奖金 提出“核心员工”概念，重视关键人才评价 建立成本控制体系,实
5、现收入与支出的配比，有利于成本控制 以科室为对象，医、护在一起核算奖金 将BSC管理工具应用于医院绩效管理，以科室为单元实施绩效管理与评价，实行综合性的全方位的评价 对“核心员工”实施重点管理及奖励，采用“二八定律”实施管理,以科室成本核算为基础医院绩效管理模式评述,同医院经营目标的协调性 管理所面临的困境 政府卫生政策、物价收费政策的局限 医院内部管理的一致性,以科室成本核算为基础医院绩效管理模式评述,以工作量为基础核算奖金 建立绩效类别，确立绩效级差 将工作量标化 完善的岗位与职位评价 建立综合考评体系,以工作量为基础的绩效管理模式特征,以工作量为基础的绩效管理模式评述,建立按效率分配的机
6、制 明细的岗位评价体系 克服管理的困境 设立关键考核指标，并完善相应评价体系,以工作量为基础的绩效管理模式评述,同医院经营目标的协调性 成本控制的有效性 收入与成本的可比性 医院内部管理的一致性 短期与长期的一致性,以学科建设为基础的绩效管理模式特征,以医疗小组为基础的奖金核算，由医院统一核算 医、护分开 强调核心层的构建 以工作量、科研、技术为依据分配奖金 完善的人事管理与考评体系 系统的质量管理体系,强调学科建设的重要性 注重医、教、研并行发展 岗位与职位评价系统性、全面性 同医院发展目标的协调性,以学科建设为基础的绩效管理模式评述,以学科建设为基础的绩效管理模式评述,成本控制的有效性 收
7、入与成本的可比性 政府卫生政策、物价收费政策的局限,绩效与分配模式的启示,明确的发展战略 从战略的层面思考绩效考核与薪酬改革问题 绩效与薪酬是一项系统工程，涉及到医疗、人事、科研等众多部门，需要完善的措施及系统的构建 重视对医院核心人才的激励机制建立 重视医院信息系统的建设 有效的人力资源管理、医疗质量管理、人才评价管理架构 关注医、教、研并重发展 建立同医院规模、发展、外部环境相匹配的绩效管理体系,第三部分以战略为导向的医院绩效管理的设计思考,我国医院绩效管理的调查,我们选择了国内30所医院 ，共发放问卷600份，回收有效问卷468份，有效问卷的回收率为78%。同时我们还对A、B两所医院进行
8、了实地访谈，以获取第一手资料。通过问卷调查和实地访谈，本课题研究人员对目前中国医院绩效管理中存在的问题进行了分析和归纳。,我国医院绩效管理存在的问题,现行绩效评价体系与医院战略实施相脱节 当前医院评价体系缺乏系统性考虑，未能有效体现医院战略 现行考评体系侧重于医院内部评价,容易忽视利益相关者 绩效评价指标过于关注财务类，而忽视非财务类指标 关键绩效指标不突出，绩效评价指标设置与评价结果的应用存在矛盾,战略绩效管理的比较研究,目的：研究绩效评价与战略的有效连接及对组织绩效改进的影响。 方法：选择2所医院进行研究，应用t检验、秩和检验及卡方检验进行分析，比较2所医院在绩效考评及组织绩效方面的差异，
9、分析战略性绩效考评对医院绩效改进的影响。 结果：医院绩效考评与医院战略相联系对组织绩效的改进具有显著影响。,战略绩效管理的比较研究,医院绩效考评与医院战略相联系对整体组织绩效的改进具有显著影响 战略导向绩效考评的实施对组织绩效改进具有较强的因果关系 战略性绩效考评是医院提高核心竞争力，实现可持续发展的重要举措,医院战略绩效管理流程程序,战略绩效管理的前期准备 描述你医院的战略 连接战略与绩效 战略绩效管理运作系统设计 战略绩效变革实施推进,医院战略管理模型,医院战略评价系统工具整合,整合的平衡计分卡,医院战略绩效评价系统模型,案例,战略目标 “十二五”期间提出的战略目标是“努力建设一所区域医疗
10、中心和现代化研究型医院”,基于学科建设的医院绩效管理体系设计,战略绩效管理前期准备,变革建议 推进团队 编制推进计划 战略绩效管理建设前期调查 开展前期宣传、组织培训与学习 收集所需信息资料,描述与界定战略,区域医学中心、研究型医院 确定医院应该采取的具体策略 界定医院战略核心能力与关键战略举措,战略环境扫描,明确分析思路,战略分析,绘制战略地图,医院战略地图绘制三步法,医院战略地图绘制 学科战略发展地图绘制 职能部门战略地图绘制,在当前管理中，从我院的实际状况看，应该将我院的战略目标体系以知识积累及知识创新为基础的战略理论来构建，这种战略观的核心观点是医院知识积累及科研创新的能力决定着医院可
11、持续地发展、整合资源并获得超越我们的竞争对手的核心竞争力。这些核心竞争力即我院同竞争对手相比所具有的、不容易被其他医院超越或模仿的技术能力、科研能力、疑难危重病救治能力、管理能力等。 将医院战略目标界定在核心竞争力理论的框架下，我院需要研究如何来提升核心竞争力问题，这需要解决实现医院战略的切入点，即实现医院战略管理的抓手问题。从目前国内外成功医院的实践来看，以学科建设作为实现战略目标的切入点，通过学科的优势来实现医院的战略目标应该是一条可行的路径 。,“十二五” 医院学科发展管理模型,医疗市场,学科建设,管理流程,员工福利,医院的资源和技术,外部医疗市场,医院 战略,研究型医院,财务层面,病人
12、层面,医疗流程,科研与创新,科室绩效评价过程,科室医疗组评价过程,核心员工绩效评价,绩效评价结果输出,薪酬分配及其他,连接战略与绩效,编制医院层面绩效目标与计划、落实责任机制 编制医院科室层绩效目标与计划、落实责任机制 编制员工个人绩效目标与计划、落实责任机制 编制核心员工个人发展计划,医 院 层 面,科 室 层 面,职 位 层 级,医 院 战 略,战略成功关键1,战略成功关键2,战略成功关键3,战略成功关键4,科室价值贡献1,科室价值贡献2,科室价值贡献3,科室价值贡献4,科室职责,科室职责,科室考核指标,关键成果领域1,关键成果领域2,关键成果领域3,关键成果领域4,岗位职责,特殊问题,岗
13、位考核指标,业绩指标,行为指标,能力指标,医院绩效考评指标体系构建,战略绩效管理运作系统设计,战略绩效管理流程 制定战略绩效管理制度 设计战略绩效管理架构 同薪酬及其他方面的有效结合,1建立支持学科发展战略的相关保障体系 如确定医院在实施学科建设所需要的人员、技能、核心能力等资源；战略实施往往需要对医院学科的资源进行整合而影响到部分科室及员工的利益，尤其是一些专家及科室主任的利益。因此必须建立相关规章制度及措施以保障资源配置，从而促成学科发展战略实现。 2建立支持医院学科建设的组织文化 战略文化的建设可以确立组织经营核心理念，实现员工对于核心理念的认同，不断地提高医院员工战略观念，保障医院战略
14、的实施。,学科发展战略绩效管理应注意问题,3建立医院绩效评价及薪酬管理系统 医院绩效评价系统是医院战略管理控制系统的一部分，是实现战略目标的重要保证，医院战略是有效的绩效评价和薪酬系统有效性发挥的根基。一方面体现在绩效评价是医院战略形成和保证其贯彻始终的原则所在和沟通手段，另一方面绩效评价又是监控医院战略实施的主要工具。 4建立医院薪酬总量与医院经济效益连接的机制 即医院的薪酬及福利的发放应该同医院经济效益的增长相匹配，并符合国家的方针政策。,第四部分我院绩效管理的实践,医院科室业绩管理体系构建,科室成本核算 科室综合目标分类管理 基于战略的薪酬体系,实行以科室成本核算为基础，以效益评价为手段
15、，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的分配模式 特征：重视效率、工作量、收入、支出等财务指标，同时将质量指标同业绩评价结合起来 变动成本系数、差别工作量法、服务量同支出的配比 存在问题：对医院可持续发展重视不足,科室成本核算,科室综合目标分类管理,经济效益指标：医疗收入、医疗支出、变动成本率、 管理费用率、设备利用率等指标 社会效益指标：门诊人次费用、每一出院病人费用、 药品收入比重等 工 作 量 指 标：门诊量、出院人数、手术例数等 工作效率指标：平均住院日、床位占用率、周转率等 医疗质量指标：有关医疗及护理质量的指标 创 新 指 标：科研、教学新技术应用等方面指标 消费者评价指标：医德、医
16、风等方面指标 科室管理与发展指标：反映科室的基础管理及可持续 发展能力等方面的指标,基于战略的医院薪酬管理体系,医院应该如何经营,我们如何在经营中获胜,人力资源对我们取胜有何作用,业务部门战略,医院经营战略、愿景、价值观,人力资源战略,薪酬管理体系,员工态度和行为,竞争优势,薪酬同医院战略的相融性,科室成本核算与业绩评价,“成本是许多企业决策的核心。企业之所以必须密切注意成本是因为每一美元的成本都会减少企业的利润”。,萨缪尔森,医院成本的特征,医疗服务的无形性 生产与消费的同时性 随意可分性 质量同成本呈正相关 医疗成本标准的不确定性 作业属性,影响成本的因素,医院的规模：产生规模效应、决定固定成本的高低 医院设备：决定固定成本的高低 医院的效率水平：减少单位服务项目成本中的人工支出、降低单位服务项目成本中的固定费用 医
