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1、房地产成本控制房地产成本控制 -四大核心环节管理-四大核心环节管理 工程目标成本的制定、支 解与落实 工程目标成本的制定、支 解与落实 工程清单招标管理工程清单招标管理 工程成本数据库的建立工程成本数据库的建立 房地产成本控制专题研讨会房地产成本控制专题研讨会 地产江湖地产江湖数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！ 一、一、关于成本管理的基本观点关于成本管理的基本观点 二、目标制定的原则与过程二、目标制定的原则与过程 三、目标支解的方法三、目标支解的方法 四、目标的落实四、目标的落实有效控制有效控制 第一部分第一部分 工程目标成本的制定、支
2、解与落实工程目标成本的制定、支解与落实 关于成本管理的基本观点关于成本管理的基本观点 1，房地产项目成本管理的基本内容：，房地产项目成本管理的基本内容：合理确定与有效控制；确定是控制的前提 和基础， 合理确定与有效控制；确定是控制的前提 和基础， 2，成本管理认识过程，成本管理认识过程 造价计算（概、预、结）造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额 熟、套价正确； 定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额 熟、套价正确； 成本控制成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值 提升价值提升价值强调企业强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值
3、，创造价值团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值 -当前指导思想：当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法， 以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法， 以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作 3，成本管理的基本方法，成本管理的基本方法目标管理，包含了目标的确定与控制两方面目标管理，包含了目标的确定与控制两方面 目标与控制关系：目标与控制关系：控制的目的就是为了实现目标控制的目的就是为了实现目标 控制的要素：控制的要素：目标、偏差测定、修正目标、偏差测
4、定、修正 控制的过程：控制的过程：PDCA循环循环 有效控制的前提：有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈目标要合理实在；实际结果要及时反馈 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本 （总成本及 分项成本） 成本目标的制定基本原则成本目标的制定基本原则 1，目标的内涵：1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用：2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数 目标不是上限
5、而是基准，目标的作用在于心 中有数 3，目标的范围：3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间：1，制定的时间： 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素； 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前
6、期目标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本规划方案确定后，形成正式目标成本 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏 差较大的情况下）； 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏 差较大的情况下）； 2，制定的方法2，制定的方法 3，制定的要求3，制定的要求 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间：1，制定的时间： 2，制定的方法：2，制定的方法： 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本 目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包 前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有： 项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼 标准；
7、 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本 目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包 前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有： 项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼 标准； 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的 深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定 。 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的 深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定 。 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表 格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间， 减少误解； 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表 格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时
8、间， 减少误解； 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集 团审批），正式发布 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集 团审批），正式发布 3，制定的要求：3，制定的要求： 成本目标的制定主要过程成本目标的制定主要过程 1，制定的时间：1，制定的时间： 2，制定的方法：2，制定的方法： 3，制定的要求：3，制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分 的数据支持，通过市场调研和数据库； 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分 的数据支持，通过市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能 不同； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目
9、中可能 不同； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总数 ，便于今后的对比分析； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总数 ，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测 算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对用目 标对控制结果的进行考核 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测 算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对用目 标对控制结果的进行考核 成本目标的制定工作案例成本目标的制定工作案例 1，某中学成本控制纲要：1，某中学成本控制纲要：前期制定的过程和人 员，如何调整 前期制定的过程和人 员，如何调整 2，某中学成本测算：2，某中学成本测算
10、：全成本的范围，对产品的明 确 全成本的范围，对产品的明 确 3，成本调研报告格式：3，成本调研报告格式： 4，成本目标评审要点4，成本目标评审要点 地区成本调研报告 成本目标的支解 -成本目标的支解 -分解是为了落实分解是为了落实 1，要满足动态控制的需要：1，要满足动态控制的需要： 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标 2，要满足成本分析的需要：2
11、，要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加； 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加； 3，按内部职责划分：3，按内部职责划分： 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI 4，分解到设计限额：4，分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑 到了设计限额 也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑 到了设计限额 5，分摊问题：5，分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的
12、费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊； 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊； 成本目标的分解工作案例成本目标的分解工作案例 1，按招标和合同项分解：1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分：2，按科目细分： 3，责任划分：3，责任划分： 4，设计限额4，设计限额 按合同分解 成本目标的落实成本目标的落实 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本； 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和
13、招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比； 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（ 软件与报表）； 动态监
14、控的环节（招标、变更、结算）与手段（ 软件与报表）； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期； 成本目标的落实-工作案例成本目标的落实-工作案例 1，月报表 2，调整所需文件： 3，价值分析报告： 1，月报表 2，调整所需文件： 3，价值分析报告： 月报表 第二部分第二部分 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 1.为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？ 1.为什么要采用清单招标
15、，与费率招标相比有多大益 处？ 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平； 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动； 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位
16、，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动； 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮； 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮； 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应； 第二部分第二部分 工程量清单招标管理工程量清单招标管理 2，清单招标的组织及过程2，清单招标的组织及过程 组织者、参与者、决策者根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 组织者、参与者、决策者根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同； 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目 、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术 要求、样板） 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目 、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术 要求
