信息系统项目管理师_第十九章_组织级项目管理与大型项目管理闫波课件

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1、信息系统项目管理师 组织级项目管理与大型项目管理,闫波 ,大纲要求,大型复杂项目和多项目管理 大型复杂项目和多项目的计划过程 大型复杂项目和多项目的特征和分解 过程和控制管理 范围管理 资源管理 协作管理,更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。 而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，

2、保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。,组织目标通过项目管理实现 项目之间在组织内部的共性 项目最终目标是支撑企业既定战略实现，为企业创造利润； 共享组织资源，资源调配会在项目之间产生影响； 共享项目最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力；,本章要点,19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理,组织级项目管理,PMI 认为组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，

3、它可以帮助企业实现其战略目标。 内容： 项目组合管理 建立组织级项目管理能力,意义,组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。,本章要点,19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理,项目组合管理,Project Portfolio Management 项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。 两个要素： 风险与收益的平衡；（风险评估） 目标与资源的平衡；（提高资源利用效率） 项目组合管理的主题： 提高资源利用

4、率（效率） 降低项目风险,风险评估,风险过大、收益过小 项目组合管理要求组织内所有项目都进行风险评估和收益分析，持续跟踪项目风险和收益变化,传统项目管理 & 组织级项目管理,传统项目管理强调怎么做项目，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。战术层次。不能及时与组织战略目标切合。 项目组合管理则强调做什么项目，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。,传统项目管理&组织级项目管理,组织发展的方向,目标导向（外部因素） 市场上可能存在的机会 资源导向

5、（内部因素） 组织自身所建立的核心优势,企业在项目管理中的问题,缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，决策层大多是主观进行项目决策，没有量化的选择评价标准； 对项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并加以调整； 不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期和长期项目、财务和非财务收益之间的平衡；,企业在项目管理中的问题,对项目的管理停留在项目的水平上，以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理； 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成资源浪费； 企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源

6、而发生冲突； 存在很多重复和冗余的项目。,项目组合管理的依据,项目组合管理的主要依据： 平衡风险 收益,项目组合管理的作用,1. 在组织内引进统一的项目评估与选择机制，选择符合组织战略目标的项目，减少主观性和盲目性。 2. 实现项目的财务与非财务收益，实现项目的最佳收益，保持竞争优势。 3. 对组织所有的项目进行平衡。 4. 在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。,项目组合管理的主要任务,将组织战略和项目关联 项目选择和优先级排列,项目选择的过程,1. 识别机会 2. 评估组织的适配性 3. 分析成本、收益和风险 4. 规划和选择一个组合,本章要点,19.1 组织级项目管理的

7、意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理,项目组合管理（PPM）需要经过以下4个步骤,1、建立一个项目组合（Project Portfolio），这些项目按照一定的指标划分了优先等级； 2、采集该项目组合的各种数据信息，比如资源使用强度、EV、交付成果的完成百分比、实际人工成本、EAC等，从而分析该项目组合的健康状况；,项目组合管理（PPM）需要经过以下4个步骤,3、决策和协调阶段：根据该项目组合中的项目的重要（优先）程度，决定资源的分配原则、项目的提前或推迟，以降低项目组合

8、的总体风险等级； 4、动态维护PP阶段，增加新的项目进入PP，取消不重要的或重复性的项目，更新PP的健康状态，确保最佳投资回报。,项目选择和优先级排列,是组合管理的基本过程 目的是确保组织的资源得到最高效率利用 项目选择、优先级排列的过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。 初期 进行过程中 方法 决策表技术；财务分析；DIPP分析；,决策表技术,决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决定； 优点：操作简单，信息一目了然。 缺点：衡量项目各个特征本身单位不一致，其可比性受怀疑。 决策

9、表技术大多用在不十分精确的场合。 共有尺度衡量项目不同特质。EMV,财务分析方法,净现值法； 内部收益率法； 投资回收期法；,DIPP分析,处于不同阶段的项目进行比较的工具。 DIPP从当前时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。 DIPP=EMV(截止到目前时间为止)/ETC(估算到完成时的成本) EMV 期望货币值（如果考虑支付风险因素，则EMV=各个支付值与支付概率的乘积之和） ETC 完工尚需要成本（过去成本作为“沉没成本”不予考虑）,DIPP分析,DIPP实际上是指从当前的时间点对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。 DIPP 值是一个描述项目资源利

10、用率的指标。如果DIPP 值小于1，则意味着该项目实际成本要比预算成本高，该项目应调整或终止。 DIPP值越高，意味着项目的资源利用率越高，越值得优先考虑。,本章要点,19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理,项目内部过程,应用领域的产品工程过程 项目管理过程 对成功项目总结，提取通用的最佳实践转变成一种可被其他项目复用和继承的形式，来进行传播。,软件危机,寻找IT行业普适性通用过程？ 项目的差异性 CMM出现,CMM的4个层面,来自应用领域的最佳实

11、践 应该做什么 最佳实践如何进行传递 组织过程资产 Organizational Process Assets 组织过程资产；使用和裁剪；改进机制；,CMM的4个层面,关注过程本身一些特征，当过程不断被重复而产生了实施的稳定性时，过程的产出处于预测的上下界之间（过程量化控制的基础） 统计过程控制作用： 其上下限构成了对未来过程产出性能的预测基准 其上下限构成检测当前过程执行是否处于正常状态。 当出现偏离上下限性能点时，则意味出现特殊原因，导致了不稳定状态的出现。,CMM的4个层面,基于第三层，改进过程系统产生的根源。 特定的过程系统的产出性能是一定的，这是由这个过程系统的常规反应所决定的。,项

12、目管理成熟度常用模型,伯克利项目管理过程成熟度模型-PM2 美国顶石计划控制公司-PM2 美国微构公司和项目管理技术公司 5级模型 美国项目管理方案解决公司 5级PM Solution Harold Kerzner的PMMM PMI组织级项目管理成熟度模型-OPM3,PMMM,1 通用术语 Common Language 组织各层次各部门使用共同的管理术语； 2 通用过程 Common Processes 成功应用的过程可以应用到其他项目中； 3 单一方法 Singular Methodology 用项目管理来综合TQM、风险等各种管理方法，将程序控制简单化； 4 基准比较 Benchmark

13、ing 5 持续改进 Continuous Improvment,OPM3,PMI 1998年启动；2003年公布 三个组成要素 知识：构成组织级项目最佳实践 评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量当前组织的项目管理成熟度并和模型进行比较； 改进：根据评估结果为组织制定改进的计划,OPM3,PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。 OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。 OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制

14、定相应的改进计划。,OPM3知识体系的基本框架,最佳实践 Best Practices：经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。 能力 Constituent Capabilities：是最佳实践的前提，具备某些能力组成预示着对应的最佳实践可以实现。 可见的结果 Observable Outcomes：意味着组织存在或达到某种特定的能力 关键绩效指标 Key Performance Indicators：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标,OPM3知识体系的基本框架,组织对可见结果的关键绩效指标来判定是否达到某种能力之后就预示着其对应的最佳实践可以实现。,OPM3知识体系的基本框架,依赖

15、条件 各种能力之间的相互依赖性 600多个最佳实践 3000多种能力 4000多个能力间相互关系,结果和主要绩效指标,把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。 主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。,OPM3知识体系的基本框架,PMI的OPM3模型是一个三维的模型 第一维是成熟度的四个梯级 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程 第三维是组织项目管理的三个版图层次。

16、,OPM3知识体系的基本框架,最佳实践分类构成 最佳实践位于三维坐标体系内 过程组：启动、计划、执行、控制、收尾； 知识领域：项目管理、大型项目管理、项目组合管理 过程改进的阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进,OPM3知识体系的基本框架,成熟度的四个梯级分别是： （1） 标准化的（Standardizing） （2） 可测量的（Measuring） （3） 可控制的（Controlling） （4） 持续改进的（Continuously Improving）,OPM3知识体系的基本框架,项目管理的9个领域,OPM3知识体系的基本框架,项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。,OPM3知识体系的基本框架,组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）