人力资源战略管理体系培训课件

《人力资源战略管理体系培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略管理体系培训课件（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略人力资源管理体系,报告人：唐群,时 间：2007年3月,版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,作业,人力资源经理的10大困惑 你最应该问的10个问题,人力资源管理的三个阶段 战略人力资源管理体系 职位/薪酬/绩效/能力素质模型,提纲,从人事管理到人力资本管理,人事管理 Personnel Admin.,人力资源管理 Human Resources Management,人力资本管理 Human Capital Management,最重要的战略资本 直接为企业创造价值 企业竞争优势的主要方面 ,职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系 获得、配置、开发激励、保持、授权 主动参

2、与业务、强力支持业务 广泛认可、明显的贡献,档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作 被动方式 二线部门 外包、淘汰,价值增量 Value Added,信息化程度高,信息化程度低,人事管理阶段,职位,组织结构,战略,职位说明书 （职位分析）,职位等级 （职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人事管理阶段特点,关注对象：人 关注内容：人事信息 关注目的：人员信息完整记录与统计报表 工作特点： 严格的档案管理 严格的人事流程 严格的薪酬发放,人事管理阶段特点,组织名称： 人事部、人事行政部、人事财务部 组织成员： 档案员、人事专员、行政专员、计薪专员等 组织特点： 没有明确绩效管理组织划分或

3、实际功能,典型客户案例航运集团,主要业务： 组织规划 职员管理 薪酬核算 统计报表,组织规划与职员管理,集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在职员工、离退休员工、赴港员工； 以人事管理为基础，规范航运集团人力资源基础数据的管理在航运集团现有人力资源管理制度的基础上，实现员工档案、职位体系、人事事务的规范化管理，通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享集团人力资源信息，及时了解集团人员构成等状况； 通过整理职务体系、职位体系，可以更清楚地了解本集团或者本公司整体的人力资源架构；,人事事务处理,可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统实现，并即时记

4、录存档，进行统计分析，极大的提高了效率； 实现了不在职、离退休、返聘等多种国有企业集团的大量人事处理、查询记录工作，极大提高工作效率； 合同管理通过系统实现，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询； 人事事务预警提供离退休、试用到期、合同到期、生日等7种预警提示，帮助人力资源部门轻松地处理人事事务工作；,统计报表,统计报表：全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在系统内置13张报表的基础上，二次开发出7张报表，完全满足对国资委、行业管理部门的报表要求,HR信息化系统的客户价值,金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并极大的提高的管理效率，内置与开发的统计报表完全实现了企业要求，促进了企业的人力资源

5、管理建设；,人力资源管理阶段,职位,组织结构,战略,职务体系 （职位族）,薪资,员工 绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源 市场,组织绩效 管理,招聘,人力资源管理阶段特点,关注对象：组织 关注内容：组织与人员目标 关注目的：实现人力资源利用 关注方式： 职位职责的明确划分 职位目标的确定与绩效考核体系的建立 职位薪酬体系的确立 绩效与薪酬关联激励机制的建立,人力资源管理阶段特点,组织名称： 人力资源部 各业务部门经理也要承担部分人力资源管理责任 组织成员： 人力资源经理，下设除人事、薪资专员外，还有绩效、招聘、培训等专员。 人力资源总监，下设人事、薪资、绩效、招聘、培训等二级部门经理，再

6、下设各类专员 一些人力资源专员会下设到各业务部门中,典型客户案例天虹商场,主要业务： 组织规划 职员管理 薪酬核算 绩效管理 培训管理 招聘管理 统计报表,组织规划与职员管理,企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳全部商场员工、外地商场派驻员工； 人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职辞退等人事事务；,薪酬管理,薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级的薪酬体系； 实现了多重绩效奖金与绩效结果的关联，商场员工月奖金与商场绩效、部门绩效、个人绩效关联，总部员工月奖金与部门绩效、个人绩效关联，年底奖金与年度绩效关联；,绩效管理,绩效管理分月度和年度两大类； 月度个人考核为直接下

7、达定性与定量复合考核目标，通过23个节点的工作流完成，考核结果要求正态分布，并被转换为考核等级系数被薪酬直接引用； 年度干部考核为360度的定性评价，需要考核的干部200多人，每人都需要上、平、下级几十人的综合评价；,HR信息化系统的客户价值,K/3HR帮助人力资源部提高了工作效率，不再把大量时间耗费在操作型事务性工作之中； K/3HR的实施帮助我们在14家商场全部做到规范化管理，人力资源管理的质量有明显提升； K/3HR的实施，帮助我们实现了绩效、薪酬的制度变革，使人力资源管理与业务结合更加紧密、更加科学专业,人力资本管理阶段,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队 工作目标,团队组织,全面

8、报酬,文化 氛围,事业 发展,素质 开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标 管理,人力资本阶段管理特点,关注对象：人 关注内容：人员成长 关注目的：实现人力资本成长 关注方式： 关注核心人才 利用能力模型与培训体系促进人才成长 利用绩效体系帮助甄选和培养优秀人才 利用激励性薪酬与多种发展通道鼓励人才,人力资本阶段管理特点,组织分工： 培训中心、企业大学（学院）、员工发展部 管理应用： 能力模型、职业生涯规划、专业序列等实际应用,典型客户案例麦当劳,主要业务： 组织规划 职员管理 薪酬核算 统计报表 能力素质模型 绩效管理 培训管理 招聘管理,素质词典,0 =表现不稳定 1 = 基本水平

9、2 = 进阶水平 3 = 专家水平 4 = 战略型领导水平,麦当劳素质词典分为三大类,核心素质 改变方向 有效沟通 不断学习 以顾客为中心 追求卓越 约束自己和他人承担责任 解决问题与创新 团队合作与协作 珍视他人和尊重他人,领导素质 培训和发展 最大限度地提高业务绩效 最大限度地提高团队效率 战略观点,专业素质,每个层级都有相应行为描述,每个素质分为5个层级,素质模型,麦当劳只针对Level 5及以上的职位建立素质模型（Level 5为可晋阶到管理职位的后备职位） Level 5及以上职位的素质模型是相同的，都包含9项核心素质和4项领导素质。 因为麦当劳认为专业素质是可以培养的，因此专业素质

10、不作为评估重点。在素质模型中专业素质只有一项综合评价。,基于能力提升的人才开发管理,SOC,课后行动计划 （2-4周）,MDP I (7-15周),课后行动计划 （1-2个月）,MDP II (10-14个月),MDP III (6-10个月),课后行动计划 （3-6个月）,MDP IV (9-13个月),课后行动计划、轮岗 （3-6个月）,督导手册 (9-13个月),区域轮岗,训练员教学课,BOC,BMC,IOC,AOC,OOC,REC,麦当劳人员发展阶梯,区域营运总监 区域营运经理 营运督导 餐厅经理 第一副理 第二副理 见习经理 员工组长 训练员 餐厅员工,人才评审,麦当劳在年终绩效评估

11、结束后，对Level 5及以上职位任职者绩效结果为Top20%的人员进行人才评审； 人才评审内容为职位素质模型中的13个素质（9个核心素质和4个领导素质），即职位素质模型； 人才评审流程：员工自评（0），直接上级评估（100）； 评审标准：根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价； 员工素质评估结果：以直接上级评估结果为准，记录为员工素质状况。,人才评审结果报表,说明： 该表是对候选人才的综合评价表，其中包括了综合绩效等级、素质平均等级、综合人才等级、目标职位及个人调动意愿等信息。 职员情况分为四类：RN现在可胜任人选，RF未来可胜任人选，NP新到职位，CL现任人员

12、。选取目标职位只针对RN和RF职员。 个人调动意愿分为三类：任何地方、有限、不愿调动。,人才评审结果应用,根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展计划,后备人才库,每年通过人才评审的职员都进入后备人才库； 后备人才库中包含职员任职信息、历史任职信息、培训记录、绩效考核记录、素质等级状况、人才评审结果、人才发展计划、个人调动意愿等信息； 在后备人才库中可根据素质等级、目标职位等要项查询相应职员信息。,人力资源管理的三个阶段 战略人力资源管理体系 职位/薪酬/绩效/能力素质,提纲,实施企业战略需要构建组织能力,彼得 德鲁克： 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理， 就是企业管理的代名

13、词 。,杰克 韦尔奇： 不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、 业务都不会成功。,公司目标 与 战 略,业务战略,组织能力模型图,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能力 =员工能力员工思维模式员工治理方式,员工思维模式-愿不愿意,如何塑造员工思维模式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金 薪水 升职 解雇,绩效评估,员工能力会不会,如何建立员工能力来实现战略？,要建立各支柱的强度，我

14、们可以采取哪些行动？,员工所需能力,（专业+核心）,外聘 培养 留才 解雇 借才,审核能力,员工治理-容不容许,员工所需的行为/结果,组织设计 如何分工、如何整合,流程 简单 贯穿 标准化,IT系统建构 资讯 知识 自动化,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,企业战略目标制定 目标达成的主要战术,组织能力确认 组织能力模式构建 制订HR策略 设计组织流程 监管体系,人力 资源,战略 目标,直线 经理,CEO,执行企业战略,协同管理的运作模式,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部,战略人力资源管理

15、各角色的贡献,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功,管理思想,构建组织能力的战术决策,HR业务运作决策,企业组织能力的战略决策,管理工具,管理方法,一体化集成,HR系统应用：战略人力资源管理最佳实践,组织能力,人力资源管理的三个阶段 战略人力资源管理体系 职位/薪酬/绩效/能力素质,提纲,战略人力资源管理业务架构,公司战略规划,部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,公司战略规划,部门设置,职务体系(职位族) 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能

16、力素质,招聘管理体系,培训管理体系,职务体系 （职位族）,职位设置,职位说明书,职位评估,业务架构组织、职位管理,通常职位设置的原则,设置职位需考虑： 部门定位与职能 部门工作规划 职等职级 人员素质现状与预期,规范原则：职位的设置一定是从工作的需要出发，以规范的职责和任职素质要求为基准，对事不对人。 过渡原则：在规范的基础上，需结合现有人员的素质状况，实现向“职位人匹配”状态的过渡。 平衡原则：考虑现实因素，不同部门之间需有一定的平衡。,职位说明书,职位评估工作流程,项目组评估 所有职位,部门评估 本部门职位,项目组和部门 评估结果汇总,总经理办公 会最终决策,职位设置,结果反馈,职位评估要素,知识技能,解决问题,职位贡献,问题复杂性 解决问题环境,职位影响 决策范围 决策支持,专业知识技