《制造业库存控制技术与策略课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业库存控制技术与策略课件（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Ipi是什么意思,仓库管理有哪些原则,制造业库存控制技术与策略,供应链与物流管理 “存在”的 “核心目的” 是什么？,当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争,讲师简介程晓华,大宇(韩国企业， 重工业-DYMIS-II) 顿汉布什 (美国，中央空调行业-EMS) 中施机械 (CATIC 与美国合资) IBM (EMS电子行业，北京工厂-SAP R3) ELCOTEQ(欧洲著名EMS电子企业- Baan),生产计划员 物料计划主管/国产化与国际采购 采购经理 高级物料经理/IBM亚太区ISC审核员 需求与供应链管理经理,制造业背景：,主要研究方向： 培训课程：制造业库存控制技
2、术与策略 审核与评估：集成供应链业务流程审核与评估( BPI ),哈尔滨科技大学 机械工程学士(双专业),北京大学 (结业),MBA,专业文章,制造业库存结构分析技术及其应用 制造业信息化战略、管理与实施 集成式国际工业园供应链与物流模式研究 物流技术与应用 论库存的惯性及其解决办法 中国制造业信息门户网 如何精确衡量库存与现金周转率 中国制造业信息门户网 提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼 MAPICS世界级制造论文集 库存问题如同糖尿病 机电商报,库存周转率可以分段考核吗？ 国产手机的库存在合理范围之内吗？ 程晓华制造业库存专栏 再谈服装库存控制应以预防为主 中国经营报 上了ERP就
3、一定能够降低库存吗？ 机械工业信息与网络 VMI在国内企业应用的可能性 利用随机函数验证库存的平方根法则 物流技术与应用 零库存只是一种境界 国际商报采访,主要培训、咨询项目客户,电子、电器及通讯行业： 首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips Speaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等 汽车及机械行业： 广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛
4、士船业、马尼托瓦中国制冷等 服装服饰行业： 秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等 化工、制药等其他行业： 杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、 普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等,(1965),(1980),(1991),(2004),几个术语,MOQ/SPQ(minimum order quantity/standard package quantity) CO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/delivery) OTD(on time delivery
5、) ITO(inventory turn over),体系大纲一,体系大纲二,趣味讨论 ,假设你是一家小餐馆的经理,问题,来吃饭的人给你“预测”吗?,他们来吃之前是否“必须”给你预测?,问题,如果不是 要么:,你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 ,等人家来吃 ,要么: 精打细算 多少米猪肉野味白菜鱼 ,问题,小餐馆经理 百万富翁 ,你现在只有“壹万元”的周转资金, 你如何在“一年内”成为“百万”富翁?,需求与供应链管理为什么存在？,准时交货OTD !,ITO库存周转率,剩余物料O/E/S/Z,Overage/excess/surplus/z-code,ITO 库存周转率的传统定义,库存周转率就
6、是库存的“周转”效率（次数） ,定义: 库存周转率 = 销售物料(商品)成本 / 财务期末平均库存,“转”就是“赚”!,为什么要提高库存周转率？,库存“转”就是“赚”钱! - 资产回报率（ROI),可以花更少的钱,做更多的事 - 现金流 -,让你的企业 更“健康”!,让你的企业 更“赚钱”!,例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或
7、者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？ 假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-Days of Supply)的问题了,算法很简单： 公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期Cash to Cash 公式2：C2C*(SMC365)=Cash (60+DOS-50)*(7500365)=500 所以，DOS=
8、14.333天 也就是说，平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过36514.333=25.46,反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。,如何提高库存周转率?,保证及时交货!,持有合理的库存(结构)!,什么叫“库存控制”？,既要给客户保证及时发货，又要控制库存？ “矛盾” 啊 ,老板的要求嘛! 既要马儿不吃草,又要马儿跑得好啊!,什么是“库存”?,库存是必
9、要的储备!,不对!库存是浪费!,到底什么是库存啊?,库存是需求与供应链管理链条的黏结剂!,所谓“物流”就是物料的流动 没有库存(物料)的供应链是不存在的 ,如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解),供应商,客户,客户的客户,供应商的 供应商,制造,D-交付,M-制造,交付,制造,采购,交付,采购,“你”,采购,正常库存=“链条黏结剂”！ 非正常的库存“流程不协调的产物”！,采购库存,生产库存,转移库存,转移库存,转移库存,库存,销售,订单履行,售后,产能计划,物料计划,采购执行,仓储/ 物流,生产计划,交货与发票AR,生产执行,设计改变（EC）,RMA 退货,业务控制程序与ERP系统支持
10、,报价评审,产品生命结束评审,批量评审,过剩评审,多余物料/产能评审,成本评审,“你”的需求与供应链管理流程(ISC),RTV退货,寻找库存控制的关键点流程分解,需求与供应链管理流程中 与“库存控制”有关的 关键控制点=“开关” 有哪些？,P-B-M-D-R,销售,订单履行,售后,需求与供应链管理流程要素分解-1,客户,预测,数据准确,售后服务,订单,协议责任,备件库存,MPS,MRP 触发器,RMA,供应商责任,客户责任,客户、代理商的库存,RETURN MATERIAL AUTHORIZATION,产能计划,物料计划,生产计划,交货与发票AR,需求与供应链管理流程要素分解-2,MRP工具,
11、总计划,MRP工具,P.R.,P.S.,物料计划员,生产 计划员,生产 及时达成率,产能约束,关键物料战略库存,配套率分析,约束计划,计划 准确性,计划 权威性,执行 力度,成品 库存,客户 服务,交货 频率,发票 频率,成品 半成品 库存,客户库存,供应商的库存/产能,采购执行,仓储/物流,生产执行,需求与供应链管理流程要素分解-3,采购员,供应商,P.O.,货代,在制 WIP,回冲 B/F,数据准确,供应商灵活度,表现谈判,表现 F.D.A,在途 库存,L/T,AP,执行O.T.D 交货,RTV库存,数据维护,逆向物流,海关政策,数据,数据 准确,物流圈,LSP的选择,B/F,倒冲法（Ba
12、ckflush），它是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉 比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲,设计改变（EC）计划,客户退货计划,需求与供应链管理流程要素分解-4,风险物料,数据准确,P/O/E/S/Z,RMA库存,逆向物流,海关政策,退货给供应商计划,RTV库存,逆向物流,海关政策,时间,地点,时间,地点,库存的形成,库存,服装业的困惑 ,我们有多少库存？流程决定,原材料仓,WIP,成品仓,货运代理,收货仓,IQC,RTV,RMA,MRB待处理,SOI客户仓,供应商仓,供应商预测（库存）,报废仓,客户委托库存,供应商
13、寄售库存,备件仓,原材料库存,在制库存,成品库存,不良库存,在途库存,供应商/客户/代理,库存控制第一点:库存控制与“仓库”有什么关系？,您给俺的数，对吗？,俺这可是“自动化仓库”呢！明年还准备建一个更大的呢！,讨论:库存与仓库,库存周转率的高低与 仓库面积大小 库位(Locations)多少 有关系吗?,库存,仓库,仓 库,讨论: 为什么说仓库越大,(企业)可能死得越快?,库存(系统)数据准确性影响要素,主数据设置 BOM/采购提前期/采购间隔价格/仓储寿命 需求 - 预约 库存调整 损耗/退货/报废 采购订单确认 可得性 收货/发货(料)数据 库存回冲 成品转移后,季度主数据打印/审核,两
14、人制,每日生产回冲,每周打印未确认订单,每日回冲/盘点(RIC),每日回冲/RIC,动态、数量 准确 ,库存控制与“采购计划”有什么关系？,俺就纳了闷儿了！ 为什么总是 该来的（物料）不来， 不该来的， 都来了呢？,FKR的波动 库存控制第二点,原材料,原材料满足成品生产,每天都有“钱在睡觉”!,客观上 ,供应商/LSP不同的交货表现 OTD 生产计划、预测波动 生产的执行 最小包装 在线损耗 退货 RTV/RMA 物料属性 公用 VS 专用 ERP策略 数据准确性 战略库存 ,采购计划 VS 实际交货,原材料编码,时间,我们要求,供应商确认 ,实际上 ,重新计划-库存控制第三点,物料编码,日
15、期,变压器,pcb,散热器,约束,推出去!,有效执行 预警系统！,工厂采购员最担心的问题是什么？,采购安全心理对库存的影响,我总是担心突然停产/停线 ,我总是怀疑咱们的ERP数据不准 ,我总是担心供应商交货/运输/清关出问题 ,所以我 ,早交货; 不执行取消/推迟交货建议 ,采购-库存控制的第四点,PO发出,供应商确认PO,供应商发货,收货,重新计划,运输与清关问题,供应商产能、物料短缺,品质问题！,采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程 ,“循环盘点（预计、逾期交货） /统计”,库存控制与“生产”有什么关系？,你们生产部是不是发了疯？成品仓都没地放了！,我管那么多呢！有料俺就干！,F
16、KR-供应链内部放大器,如果FKR只有50% ,(成品)一定要设 安全库存吗？,成品库存 VS 原材料库存-库存控制第五点,无需求的成品库存会 人为地 拉动 原材料库存的增长!,Case study - 老虎咬天,无处下手?,库存的惯性 ,库存是有“惯性”的,弄不好 就 ,ITO与库存的惯性控制 ,FKR,DOS,ITO,IOI,库存控制与“销售”有什么关系？,这年头，拉个单真不容易啊！客户给个单就得接啊！,这世界实在是让俺看不懂 怎么干的越多， 赔的越多呢?,你所面对的预测 ,预测,时间,需求预测处理方法,定性法,时间序列法,因果关系法,计算机模拟,基于假设与评估 汇总预测; 市调研; 小组共识; Delphi 法,基于历史数据 移动平均; 趋势外推 ,基于预测对象与变化的关系 回归分析 ,基于软件的 10 提价对销售的影响 ,预测处理的三条曲线,
