{管理创新变革}创新横向思维技巧

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1、管理创新变革创新横 向思维技巧 管理创新变革创新横 向思维技巧 序序 导言导言 致谢 我要感谢以下人员对本书所提供的帮助和启示：罗格杰恩 斯（Roger Jeynes），比尔佩恩（Bill Penn），阿扎兹阿梅 德（Ajaz Ahmed），布莱恩麦克布莱德（Brian McBride），安 德鲁尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩甘德（Ian Gander）。在与包括 AKQA 公司、ARM 公司、英国电信（BT）、 宇广国际电讯公司（Equant）、国际商用机器公司（IBM）、卜 内门太古油漆公司（ICI Paints）、数字软体公司 （Mathsoft）、迈视讯电子有限公司（M

2、ars Electronics）、 Monactive 公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保诚 集团（Prudential）、苏格兰公平公司（Scottish Equitable）、沃达丰公司（Vodafone）及其他单位合作过程中， 我也获得了大量的经验。 导言 如果有一位企业家正在把你的公司的名字刻在一颗子弹上， 那么现在你已经有了一个选择优先把它发射出去。 你必须要 比这些创新者更具有创新精神。 格雷哈默 今天，企业中的许多首席执行官、主管和高级管理人员都把 注意力集中在提高效率、 使工作运转更为流畅以及为客户提供更 好的服务上。他们工作极其努力，同时也认为自己正在把

3、工作做 得非常出色。实际上他们并没有做好，因为仅仅对现存的业务进 行渐进性的改善是远远不够的。除了改善当前的业务，经理们必 须花费时间、精力来寻找全新的方法，以满足顾客的需求。为了 实现公司的目标， 他们应该选择并实施与以往不同而又更好的方 法。除了经营现有的业务，他们还应该启动大胆而又崭新的创新 措施其中有一些会失败，但有一些会成功。最重要的是，他 们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家精神 的手段进行工作，以充分利用新的机遇。 经理们常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量， 从而提高股东的价值。但是，成本节省的空间却存在着严格的限 制。在全球经济环境下，位于低成本国家的那

4、些竞争对手会在这 场博弈中打败你。 创造价值的最好办法就是在竞争到来之前对你 的方法进行革新，从而创造出暂时的垄断优势，此时你的垄断优 势就好比是一座小镇中惟一的表演。 你可以通过协调你最好的资 产，也就是你的员工所具有的创造力来做到这一点。其目标就是 要把他们培养成能够迅速抓住一切时机的企业家， 让他们坚持不 懈地寻找经营企业的新方法。 凯哥（Kinko）是一家提供复印与文件处理服务的大型连锁 店，它的一位复印机负责人注意到 12 月份顾客对复印业务的需 求急剧下滑。 人们过于关注圣诞节礼物而不能处理办公室里大量 的复印工作。因此，他提出了一个极富创新的想法：为什么不能 让顾客们使用凯哥的彩

5、色复印与装订设备， 让他们用自己每个月 的照片来创建他们自己定制的日历呢？他在商店里对这个想法 进行了宣传， 事实证明这个想法很受欢迎人们可以利用令人 愉悦的家庭照片来创造个性化的日历礼物。 这位负责人把这个想 法在电话里向凯哥的创立人和首席执行官，保罗奥夫利（Paul Orfalea）作了汇报。这个想法使奥夫利十分兴奋，他立刻在所 有的分店里快速推出这一服务。这种服务非常成功，并且还是一 种崭新的产品顾客日历由此一种新的收入流入被创造 了出来（弗雷德特和迈考德，1998 年）。 这种创造力应该是所有组织的目标。 你如何使你的每个员工 都像凯哥店的这位负责人一样， 成为富有创造力的企业家呢？你

6、 如何激励你的员工不是把问题看做成功路上的障碍， 而是看做通 向创新的机遇呢？你如何鞭策那些终日懒散的人成为无畏的探 险者呢？在日常工作中你可以用什么样的实践技巧， 从而能够运 用榜样来进行领导， 激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神 呢？这本书的目的就是要向你提供这些工具和技巧， 使你能够使 用这些工具和技巧来引发一个创造力的高潮， 并把你的组织转变 成为一个极富创新的强大机构。这就是本书的目的所在。 首先，本书将研究横向领导者（lateral leader）的特点。 横向领导者能够通过激发人们在冒险中的自信心来引发创新高 潮，同时他们还会探索创新技术中的技巧。读者将看到这些领导 者是如何

7、为组织描绘一个愿景（vision） ，如何对这个愿景进行 传达，以及如何从这个愿景中得出目标与目的。他们把大量的精 力用在企业文化建设上， 就是为了使它在新观点面前能够保持开 放的态度，能够对新观点进行思考并善于接纳新观点。其次，本 书将对横向领导者所运用并具体表达的创新原则与规则进行解 释，研究实施这些规则时的实际操作，检查那些付诸实施的组织 结构与政策，看它们是如何像血液流过血管一样，使贯穿组织的 一个过程成为一项创新， 并利用一些例子来说明人们在生命中的 每个阶段，是如何通过运用这些规则、原则与过程把创新转变为 现实的。最后，为了考验你解决问题的技巧，本书列举了一些例 子，作为横向思维中

8、的难题让你来解决。 创建一个真正富有创新与企业家精神的组织所涉及到的关 键要素可以总结为以下八个步骤： 1.描绘一个振奋人心的愿景。 2.建立一个开放的、善于接纳与研究分析的文化。 3.对各个层次上的人员进行授权。 4.为创新设定目标、最后期限与衡量指标。 5.运用创新技术来产生大量的观点。 6.对观点进行审核、合并、过滤和选择。 7.对有望实现的建议建立模型。 8.分析结果并隆重推出成功的计划。 第一部分第一部分 除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责 任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需 求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅

9、仅把你今天事情 做的更好还远远不够。 第一部分 创新的需要 第一部分 创新的需要 每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。 彼德德鲁克 变化带来的挑战 有时你所在的环境是如此艰苦， 以致于你不能按照自己的方 式来解决问题。 你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。 但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。 他们按照过去曾经 工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从 A 走到 B，但是现 在发现很难学会从 B 走到 C。因此，他们试着走得更快。他们更 加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。他 们应该做的不是更加努力地工作， 而是应该更加聪明的工作 这两个概念完全不同。与走

10、路相比，从 B 到 C 有着更好的方法： 或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组 织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现 这一点。 但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方 向，那么你将无法找到新的发展方向。 许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。 他们会努力使当 前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更 好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷哈默（Gary Hamel） 这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。 他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。” “只有偏执狂才会生存” ，控制个人计算机处理器业务的英

11、 特尔公司的董事长安迪格鲁夫（Andy Grove）这样说。对于改 进你向顾客所提供的商品与服务的质量， 你必须有一种偏执的态 度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断 推出更好的处理器， 来替代已经在市场中成为领导者的那些处理 器，以此实现对自身的不断更新。格鲁夫知道，依赖已有的荣誉 必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。 可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列 （Gillette） ，他的一项政策就是要让他自己的产品过时。他们 的市场领导者品牌 Excel 就被传感器和传感器二代所取代。 就像 英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于 新的替

12、代品开发。 成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的 成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而 超越自我。 除了完成常规目标， 每个组织中的管理者都有开始变化并指 导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它 更适合于满足顾客需求， 以及不断发现富有创新的方法来提供产 品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。 一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进 行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但 事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售的副总裁必 须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。 人 力资源主管必须寻找创造性的

13、方法来吸引并留住人才。 财务总监 必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服 务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划 足够简单以便于人们的理解与使用。 竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利 （Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广 阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999 年）。 “你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。 只有 一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过 的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞 争力 ”。 要在当今的世界中做到这一点， 就需要一种不同的领导

14、风格 ： 横向领导(lateral leadership)。当所需要的只是命令与控制一 个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。但是对于快速、 间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队 在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领 导者通过启动变化来管理变化。 在 20 世纪 70 年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本 大批量生产廉价质高的电子产品， 来自日本的激烈竞争正在使瑞 士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。尼古拉 斯哈耶克（Nicholas Hayek）设计了一个计划，该计划包括把 最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和

15、瑞士 钟表总公司（SSIH） 进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全 不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富 情感的手表斯沃琪。 五年之内这家新公司就发展成为世界上 最大的手表生产商。哈耶克成为它的董事长。通过制造精美、时 髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯 沃琪，2002 年）。 变化、创造力与创新 变化（change） 包括从一种状态转移到另外一种状态，但是 变化并不一定是创新(innovation)。 一个教堂变成一个体育馆要 经历一场变化，但是它并没有创新。同时存在的还有其他大量的 体育馆。 但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创 新。

16、创新把一些新的东西付诸于实践。同样，如果一家公司为了 削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。但是 如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服 务，那么它就获得了一种创新。 变化（change）改变，使之不同，从一种状态到另一种状 态。 创造力(creativity)具有创造性的状态与特点。 创造的能 力。 创新(innovation)把一种新的东西作为新事物引进的行 动。 横向思维(lateral thinking)寻找新的办法来研究问题 而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。 拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。 创造力指的是 创造的能力或才能，它与观点的产生有关。创新是新事物的实施 指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观 点。创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的 工作方