{目标管理}我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库

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1、目标管理我们的目标 是建立具有中国特色的 商业思想库 目标管理我们的目标 是建立具有中国特色的 商业思想库 1、 我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “如果你想创造短期的价值，你就去种花； 如果你想创造中期的价值，你就去种树； 如果你想创造远期的价值，你就去播种思想。” 王志纲 2、 把握财智时代特征把握财智时代特征 当西方已经完成工业化过程、 迈向知识经济时代的时候， 古老的中国则像一条正在穿越时空隧道 的巨龙，尽管龙头已经开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中， 龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激

2、荡。由此，我们提出财智时代 才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一 个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特别时代。怎么充分认识这种国情，怎么从战略 上把握大势、 把握社会、 经济的内在规律和文化底蕴， 是策划业能否扎根中国、 开花结果的前提。 3、 掌握策划之掌握策划之“道道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，就是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成 体系、自圆其说、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其 是缺乏市场意识 。“术”，就是功能、

3、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术 之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于 学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的 思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新， 并整合各种相关资源为我所用。 把握好策划的位置， 既非纸上谈兵，空谈误国 ； 亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场 价值的关键。 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们 称之为“认知”阶段；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从 而

4、形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段 ； 所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”或“术” 在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的学“和”术“贯穿 起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。 只有从”学和“术”进入“道”的境界，才是大智慧的境界，大彻大悟的境界和自如的境界“形象 可以到达文字不能到达的地方，比如 VI；文化可以到达体制不能到达的地方，比如美国文化长 驱直入；智慧可以到达科学不能到达的地方，比如爱因斯坦发现相对论。” 4、 强化安身立命之本强化安身立命之本 一个策划机构要安身立命、长足发展，其功能不被企业的企划部门所取代，其核心价值不为对

5、手 所超越，根本之道在于： 1、必须有自己独特的信息渠道、研究方法、理论建树、资源储备。这些核心优势使外脑机 构具有商业思想库的性质，构成与企业的类似部门和功能性公司最大的差异和市场价值。 2、必须有自身明确的角色与功能定位。智业机构分多种类型，一种是提供信息和情报的公 司，如市场调研公司 ； 第二种是提供专业技能的公司，如律师行、财务咨询、投资顾问、中介代 理和广告公司等均属此类；第三种是传授某种经验、能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。 王志纲工作室始终把自己定位在第四种在策略层面上引导和支持客户进行创新、 超越、 变革 和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自

6、己。 3、策划机构在与企业合作的过程中，最重要的莫过于与企业家的沟通、交流与互补。工作 室向来认为 ： 从广义上来说，每一个成功的老板都是成功的策划家，只有与企业家进行深入沟通 与交流， 充分消化其对市场、 企业、 项目长期专注思考和实践的成果， 才能在其原有的高度之上， 引导和支持企业变革、突破、创新和超越。 5、 策划贵在思维方式策划贵在思维方式 成功的策划是企业人与策划人之间的双向互动和共同思维。 企业与策划人的关系好比是左脑与右 脑。企业是左脑，长于逻辑思维，惯于从企业的现实出发，进行全方位的计划、规划、管理和控 制 ； 策划人是右脑，长于发散性、创造性思维，能打破企业的思维定势，跳出

7、企业、行业的局限， 为企业战略决策提供有益的外部刺激乃至导入全新的思维方式。 企业与外脑在思维方式上是互补的。 策划人具有广阔的行业视野和自由的思维跨度。 策划人 思考问题的出发点和思维方式与企业人不同， 不受企业内部具体而繁杂的事务及错综复杂的矛盾 冲突所困，能以更客观、中立和超脱的立场思考问题。 策划的最宝贵之处在于思维方式， 在于哲学层面上对方法论的把握， 在于经大量实践磨练形 成的观察问题、分析问题、解决问题的能力。 策划是一门复合性、交叉性、边缘性学科，其本质是思维的科学。它的精妙之处在于不同思 维方式的运用。策划是将单线思维转变成复合思维，将封闭性思维转变成发散性思维，将孤立、 静

8、止的思维转变为辨证的、动态的思维，将传统的量入为出的思维转变为量出为入的思维。 6、 策划的三大法宝策划的三大法宝 创新是策划之灵魂；预见是策划之源泉；整合是策划之血脉。 1、创新的价值 在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源。创新创造差异化，使我们的技术、产品、 品牌、制度、理念和战略具备唯一性、排它性和权威性 ； 从而能够超越克隆、超越常规、超越行 业、超越有形。 对企业价值增长起主导作用的创新， 呈现由 “技术与流程创新产品与服务创新管理 与营销创新形象与品牌创新组织与制度创新理念与战略创新”演进的趋势。品牌、 制度、理念等无形因素的创新正日益取代有形因素的创新，发挥主导作用。世界正

9、进入一“大道 无形，兵法制胜” 、“无形驾驭有形” 的时代。在财智时代，技术创新只有通过理念、战略等无 形因素的创新才能真正发挥它的市场价值。 创新是王志纲工作室最主要的核心能力。创新的根本是跳出传统的思维定势，寻求超越。超 越常规，超越克隆，超越行业界限，超越区域市场的板结状态。把目光由死盯领头羊及竞争对手 转向开发潜在的、根本性的消费需求。换一种思路，换一种策略、换一种打法，从而在众多竞争 者中脱颖而出， 实现项目的引爆， 并在此基础上超越项目本体， 实现企业的突破和转型， 达到 “五 出（出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络）”。 2、预见与创新 创新源于对大势的把握。没有对大势的预见

10、，理念与战略创新就成为无源之水，无本之木。 成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。” “最近” 是指吻合趋 势与规律，最大限度地避免走弯路。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的 流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样不断立于潮头之上，成为规 则的制定者。 面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领 先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的 航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。 3、整合与创新 整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑

11、。 整合力的强弱决定了一个企业的能量大 小和生命力的强弱。优秀的策划机构应是整合平台的搭建者，而企业家则应是整合操作的高手。 相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。整合是各种创新的集成，是各种优势 资源的集中与互补，是各种市场要素协调配置与有机重组。整合的原则应是确保三性：唯一性、 权威性和排他性，创造双赢甚至多赢的结局。 7、 战略高于管理战略高于管理 我们常常遇到这样的企业家 ： 他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成 为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂。从这个意义上说，战略高于管理。 管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，

12、即按正确的方式和 方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战 术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。 战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部（市场） ，追求的是做正确的事情，即 确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化 的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发 展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。 管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的 ； 而战略趋向于大的转型， 通常是超常规的、非线性

13、的、突变的和质变的。 管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在 ； 战略则是高瞻远瞩，彻底变革， 是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观） 层面和 无形要素。总之，管理的实质倾向于“守”，而战略的实质倾向于“创新”。 当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当 某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆） 或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变 为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理（守成） 的范畴，成 为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略

14、同构） ，导致 同构竞争日益加剧， 新的战略创新的需求就变得十分迫切， 于是又催生了新的战略如此此消 彼长，呈阶梯式上升。见图： 在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理， 就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。 然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过 战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而 成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以 小博

15、大，后来者居上。对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握 能力，学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。 8、 战略创新是企业价值增长的源泉战略创新是企业价值增长的源泉 实证研究表明， 管理对企业价值增长的贡献率趋于下降， 而战略创新对企业价值增长的贡献率趋 于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核 心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。 “研究开发（R广深楼市较高低， 华南板块定乾坤，犹如一石激起千层浪，引起了业界和消费者对于华南板块的极大关注。 据悉，王志纲工作室自 99 年开始

16、参与星河湾的总体策划到开发、营销各阶段的顾问咨询， 至今已是第三个年头。 王志纲先生面对笔者， 深入透析了星河湾旺势以及广州高尚住宅的发 展态势。 一问：华南板块的竞争之激烈是众所周知的，星河湾这个名不见经传的发展商，为 什么能在强手如林的市场上取得如此成功呢？ 王志纲：与板块内其他老牌发展商相比，星河湾的开发商似乎是名不见经传，很多 同行都对他不以为然。可是事实证明，一匹黑马窜了出来，并且大有引领潮流之势，这不能 不是一个值得反思的问题。 星河湾能取得如此成功，一靠实力，二靠决心，三靠策略。 星河湾的董事长黄文 仔可谓是广东商界的常青树，之所以名不见经传，只是因为他为人一贯低调，所以宏宇集 团的名气尽管不大，但实力很强，否则番禺当年也不会把这么一块宝地交给他来开发了。有 实力才能做出好楼盘。 第二， 他开发星河湾这个项目是作为完成自己的一个心愿而做， 不仅仅是为了赚钱。 三年前当他找到我们的时候曾说：钱对我已经不是问题了，作为一个广州人，我要做一个 代表新广州门面的项目。如果不是这个出发点，星河湾完全有另一种开发策略，但他就不