{管理创新变革}领导力的管理创新

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1、管理创新变革领导力的管理创新COMMENTPage 1亚太博宇决策咨询管理方略与品牌谋划报告 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘籍 每周高层2007.09.19理念创新 “管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异： 了解管理训练与领导力发展的差异， 有助于企业内的训练发展规划， 也能帮助员工升迁 （ P2）6 大能力磨练出未来领导人：企业想培养未来企业中的主要领导人，除了检视个人的个性和质量，还必须让他们 从 实 际 工 作 中 来 磨 练 ， 为 其 领 导 力 奠 定 最 佳 基 础（P2）人物赏鉴史密斯让企业文化得到有效执行：一个金属工匠 1874 年开始了创业， 挂上“ 查尔

2、斯.史密斯机械师” 的招牌， 这个作坊成长为享誉全球的 A.O.史密斯公司 （P5）案例剖析从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善：在公司治理机制没有得到改善的情况下，导致国有企业失败的“ 国企病” ， 在非国有企业身上一样会重演 （P8）解析 M 公司“人性化管理”的困惑： 有一些企业实施人性化管理以后却完全走向了反面，问题层出不穷，产生了许多与人性化管理实施者愿望不一致的结果（ P12）操作建议如何管理公司核心能力？要管理公司的核心能力先了解企业核心能力的特性，并对其进行辨识、维持和提高及研究开发的活动 （P15） 如何把使命说明书由公司墙上移入员工心中？ 本着“一切靠沟通”和“沟通是一

3、切”的原则，将静态的使命说明书变成动态的才能创造企业独特的竞争力（ P15）成效评价企业如何重视决策的执行：企业决策正确， 但执行不力，结果没有达到预期的效果。究竟是什么原因导致执行成了管理中的“ 黑洞” ？ （P17）剖析企业“管理秀”的利弊：现实中我们看到有一股虚火很旺，那就是“ 管理秀” 。它是不利于企业真正发展的，甚至危害很大 （P18）道合气运直销企业品牌成功的奥秘在哪里: “中国品牌价值 500强”直销企业几乎“全军覆没”，这既直销企业以外资企业为主有关，也与直销企业品牌价值构建的迷失有关 （P20） 如何理解并提炼品牌核心价值? 核心价值在品牌战略中占有如此重要的地位，可见提炼核

4、心价值是品牌战略的关键。那么应该如何提炼核心价值呢 （ P22）品牌风尚索尼爱立信：和消费者共建品牌: 索尼爱立信的成功外在是市场份额的多少，而核心则在于它创造了一个成功的品牌，以及开创了一种成功品牌营销方式 （ P25）【理念创新】对标： 中国企业成长的必经之道： 对标， 不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用，更适用于所有的中国企业 （P29）“管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异最近看了一篇美国专业分析机构 Bersin Associates 的报导，企业在2007 年面临最大的人才挑战，超过 51%的公司选择“领导接班能力的落差”，排行高居第一。知名管理顾问公司 DDI

5、针对全球主管所做的调查更指ft：“每五位主管中就有一位认为，从个人贡献者成为管理者的那段适应期，是人生中最具挑战的历程”，显示领导力的发展是企业竞争与成长的第一要务。但是，Bersin Associates 在另一篇报导也指ft，65%的公司只提供管理及领导力的训练，但是并没有真正发展领导力。这两者之间其实是有很大的差异。首先可能我们需要先厘清“管理”与“领导”的定义。在A Force for Change：How Leadership Differs from Management一书中提及，“领导力”创造愿景、而“管理”是执行愿景。管理讲求的是效率、企业绩效与利润、比较着重控制及组织层面；

6、而领导力则是在促进创意与成长。如果再进一步的阐释，管理是职位导向、跟随流程与系统、控制风险、执行规则、短期思考；而领导力不是职位、是以人为导向、创造流程与系统、冒险与寻找机会、改变规则、与长期思考。成功的管理者不见得都是成功的领导者，但领导力却可在非管理者身上发现，两者的特质不甚相同。对企业而言，这两类人才与能力都相当重要，缺一不可。除了“管理”与“领导力”有所不同，“训练”与“发展”也有差异。大家都很熟悉，训练就是上课，以达到特定的学习目标，可以说是发展过程中的一个部分。“训练”指的是知识、技能、或态度的职能需求。但是当我们讲到“发展”，我们不只是谈职能，而是包括职业升迁所需的相关经验。“发

7、展”隐含着逐渐演进、慢慢成长、及渐趋成熟的意义在内，孕育着一个长期、前瞻目标的深义。了解管理训练与领导力发展的差异，不但有助于企业内的训练发展规划，同时对于员工职业升迁也能有较明确的抉择。这也使得我不禁思考国内如何发展企业内的领导力。当然不乏有公司采取内部指导、轮调与发展方式。也有许多公司是选择外派受训，坊间有不少管理顾问公司都提供及办理领导力的训练。但是这篇报导提醒，管理训练并不等同于领导力发展。仅止于训练是不够的，受训后还需要在工作上不断的练习加强、顾问与支持， 让学习者能够充分将所学应用于工作上，有问题时有专家指引或协助，才是真正的发展计划，数字学习、混成方式、或非正式的学习方式等都有可

8、能提供相关的辅助以及绩效支援。是管理或领导力？公司是训练管理能力或领导力？是提供训练抑或发展计 划？对任何组织而言，这其实是个值得探究、并且重要的议题，不只是对业主、各级主管、人资及训练部门重要，对个人了解自己的特质与未来发展都有相当大的帮助。6 大能力磨练出未来领导人具备领导 DNA 的人才，再经过适当的环境塑造，只要有心就可以从实务工作中磨练成未来领导人；就如郭台铭曾说：“领导不是教ft来的，而是磨ft来的； 决定有没有这个能力是个人的质量与个性。”领导能力靠的是实务经验的累积，要培育未来领导人才，除了特质外，还需要从实际工作中磨练 6 大管理能力。要发挥领导力，领导人必须深入企业核心价值

9、，完备 6 大管理能力，包括胜任能力、了解自己与组织的核心价值、愿景与洞察力、持续创新、团队领导与培养部属、善于鼓励鼓舞。 能力 1：有胜任能力（核心领导力）如何检视：过去优良的绩效表现。能带领团队、让部属信服的能力。有轮调关键职位经验，或负责大型项目业务成功经验。案例：小王在 A 公司服务有 10 年时间，从研发部门到业务单位主管， 因为工作绩效表现好，连续 2 年所带领的部门业绩为全公司之冠，加上跨部门的沟通协调良好，深获公司大部分同仁的推崇，上个月从业务经理晋升为事业单位副总经理。进入高级主管的职位，对他来说，业务范围扩大了，从单一通讯设备变成数位化系列产品，需要具备更多专业知识，以面临

10、市场快速转变的挑战。解析：“绩效表现”、“对部属、组织具备说服力”是很多领导人在选择未来接班人的公开条件。东元董事长黄茂雄说，要有实际参与营运、实际绩效， 才会被大家认同，也要懂得用人、带人。前宏基集团董事长施振荣 60 岁退休前曾说，未来领导人才的先决条件，是在组织中具备说服力，必须建立功劳，也能够有效掌握带领的人，对组织及成员具备价值。领导人才究竟需要什么胜任能力，将随着领导者的职务与组织状况而定，重点在于被领导的人能够相信领导人有能力为大家指引方向，带领大家达成目标。 能力 2：了解自己与组织的核心价值（核心竞争力）如何检视：厘清个人价值观，找到自己的观点、理念、价值。结合行动与共同价值

11、观，树立榜样。案例：延续前述个案，小王发觉他必须站在经营者的高度思考事情，才能照顾到整个事业单位，有全局的视野，才能做好沟通协调。此外，带领的新部门更需要花时间与他们沟通，他必须将个人的价值理念，很清楚地传达给他们。A 公司的核心价值是诚信、团队合作、创新，小王有时候借着和同仁共餐时间， 谈谈过去服务顾客时碰到哪些难忘的经验，而他又是如何因应面对。解析：自信的人容易传达自己的价值、理念。领导者必须先厘清个人价值观，表现真正的自我，建立自己与组织的共同价值观，言行一致，做好榜样。一位跨国领导人发现，领导力就是魅力，让别人做他想要他们做的事情，而要让魅力不减，就是“表现最好的自己”（Be the

12、best part of yourself）， 要让自己自由、自在，懂得顺其自然。领导人才的特质与个性会影响团队或企业的发展，一位和公司价值理念一致， 和同仁理念相近的领导人才，不仅能言行一致、以身作则，最重要的是可以集合 众人的力量，实现公司的目标与愿景。 能力 3：洞察力与追求共同愿景（达成愿景力）如何检视：想象各种美好的可能，勾勒可实现的未来。以共同抱负为诉求，争取他人支持共同愿景。个案：A 公司因应通讯产业从有线转型为无线及数位化通讯设备产品， 董事会希望业务事业单位也能够转型服务大型关键客户，提供这些客户整体的解决方案，紧密结合产品研发、制造、营销部门的专业技术与经验。小王心中已有定

13、见，他认为这是事业群跨入新领域产业的机会，也是同仁具备新领域技术与管理经验的好时机，他很有信心可以掌握美国、日本几个大客户的需求，同仁在他积极热情的带动下，都想强化自己的能力，期望团队一起努力达成新目标。解析：领导人才要有前瞻性，建立命运共同体，共同抱负，争取他人支持。一位优秀的领导人，并不只是一个优秀经营者与决策者，还要是一个能够规划和实现愿景的人。位处愈高级或派驻全球各地的大将，愈要能见林不见树，具备洞察力，看到机会与趋势，以及达成目标的方式，也要具备号召与影响能力， 让大家将愿景视为自己的目标，同心协力，完成任务。 能力 4：持续创新（团队创新力）如何检视：寻找机会，利用创新手段来达到变

14、革、成长和改善的目的。从错误中学习教训，不断创造小赢结果，藉此进行实验和冒险。个案：A 公司组织调整后，小王现在最大的挑战，是如何让几位具备潜力的干部，培训他们成为项目经理，而且时间愈快愈好，因为竞争对手随时都可能追赶上。他为了建立成功的工作模式，先组成一组坚强项目团队，团队领导及成员都是跨部门最优秀的人才，他们精通专业技术与沟通能力，可以随时和大客户进行沟通对话，而其它 3 个项目团队，则先赋予较容易达成的任务，借着累积成功的信心之下，待同仁能力逐渐提升后，再加重任务。解析：2001 年全球 PC 品牌厂商的营销方法，都仿效戴尔（Dell）采取直销模式，宏基当时的欧洲区域总经理兰奇（Gianfranco Lanci），依据他多年经验判断，采取背道而驰的“直接经销模式”。他的不随波逐流，让宏基成为欧洲第一品牌。兰奇之所以异军突围，在于他对数字的应用与解读，以及比对手多了洞察力和持续力。2 004 年兰奇成为宏基执行长后，也将这套模式移植到美国、中国市场，朝全球第 3 品牌迈进。领导人才面对机会或挑战时，必须将过去工作中所累积的经验智慧，思考要如何做才能达到效果，最重要的是顾客买单，或经销商、合作厂商愿意投入努力， 而不是随竞争者起舞。 能力 5：团队领导与培养部属（组织行动力）如何检视：宣扬合作性目标、建立互信，培养团队合作精神。亲自参与重要工作。藉由