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1、2003年05月,机密,此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,中海油田服务股份有限公司核心流程诊断报告（初 稿）,前 言,本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。 本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原因，提供解决思路。 本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。,2003-05,1,2002XZTL-REPORT01CO
2、SLREPORT01,本次诊断报告所要达到的目的,从“5合1”到“7合1”上市，完成了“融”,在第1期项目中，规划了“融”的发展方向； 本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。,“镕”铸管理平台 铸就长青基业,但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”,2003-05,2,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查,2003-05,3,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,一、中海油服现有流
3、程初步审视 1. 流程概况 2. 流程初步审视 3. 主要问题的原因简析 二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 三、中海油服流程优化总体思路 四、下一步工作计划,目 录,2003-05,4,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,第5页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,中海油服现行的核心制度约有 7 类 68 项,注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度,第6页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7类 62 项,第7页,2003-05,2002X
4、ZTL-REPORT01COSLREPORT01,流 程 总 体 印 象,通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。 但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。 如：1. 缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系 2. 传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良
5、性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作 3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能 部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象 4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵活性还有待于提高 5.信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着 6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制 7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰 等等,一、中海油服现有流程初步审视 1. 流程概况 2. 流程初步审视 3. 主要问题的原因简析 二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议
6、 三、中海油服流程优化总体思路 四、下一步工作计划,目录,2003-05,8,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。 2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 6.竞争
7、性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,诊断模型释义,流程诊断基本模型,2003-05,9,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,第10页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式和整合效率产生深刻的影响。中海油服公司的成本领先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了新的和更高的要求,COSL,成本领先战略,国际化发展战略,一体化发展战略,企业内部资源整合能力、效率,加大管理力
8、度 提高管理水平,通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。,第11页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变,市场需要协调 作业需要协调 资源需要协调,从职能管理模式转向 流程化管理模式,一体化要求,管理模式,组织机构纵向 和横向及其之间 的人流、物流、 信息流、资金流 等均需有效管理,一体化要求,一体化要求,反应快速 协调有力 冲破“藩篱” 提高效率,第12页,2
9、003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、协作和效率,第13页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配,赋予员工 创新的自由,谁有权谁 制定规则,流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求,但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态,第14页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效控制，既重视“点”的效率，又要重视“线”的（流程
10、）的效率。通过访谈和问卷调查可以得出结论，中海油服的“点”效率尚可，“线”效率较差,Filter 1,市场费用/市场营销的效率,Filter 2,Filter 3,Filter 4,作业成本/作业所需的料、工、费的使用效率,管理费用/管理支持系统的工作效率,财务费用/公司理财的效率,经营主流程的效率,战略流程： 主要包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等 ,通过这些流程组织规划和开拓未来. 经营流程： 主要包括赢得顾客、满足顾客、支持顾客、财务报告等, 通过这些流程组织实现其日常功能。 保障流程： 主要包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障
11、的流程。,流程类别,第15页,2003-05,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富有柔性，同时进一步增强企业经营“面”的效率。但中海油服的流程总的来说“韧而不柔”，“面”效率也亟待加强,内部矛盾运动的结果 （内部困惑和挑战）； 资金、技术、人才、市场、管理、利益等 外部环境的压力 国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等 资源禀赋的放大要求 在更大的市场空间寻求比较优势 利益最大化的驱使,国内市场国际化（“坐大”） 通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化 国外市场国际
12、化（做大） 开发国外市场，加大海外市场的占有率 通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化,动因,目标,外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求管理的柔性必须增加 国际化战略对中海油服的核心竞争力提出了新的更高的要求，基于提高核心竞争力，进一步增强经营“面”的效率 流程的节点要实，反应速度要快，节点接口要顺畅,要求,观点来源于:对访谈和调查问卷的信息整理、总结和咨询师的经验判断.,节点越多，任务越多，关系依赖性就越强，流程的效率就会越低。,关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且不规
13、范，但也有时存在任务“盲点”的现象。,节点,节点,节点,节点,节点,节点,节点,顾客,供应商,注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断,2003-05,16,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地降低关系依赖性,优点：有序，便于公司整体控制，三维之间相互制约 缺点：相互制衡易造成环节过多，灵活性下降，不适应一体化、国际化的企业战略 适用于：一般性的，逐层传递的基础支持流程,优点：有力，控制层与操作层界限清晰，突出主要操作部门 缺点：非主控维度的权责划分易混乱
14、，更多要求完善的信息交流系统和合理的考核机制 适用于：需要突出主要操作部门授权的直接影响流程,优点：有效，流程经济成本低，权力向资源最优部门倾斜 缺点：公司整体控制力降低，容易造成信息脱节 适用于：需要界定实际操作与事务协作内容的管理工作流程,聚焦式,轮序式,两点式,职能部门,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,分公司,分公司,分公司,2003-05,17,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强,通过一个现行的物资采购图
15、可以看出，一个平台机械师从提出物资需求到采购结束，大约要经过18个节点，采购的时间延滞也带有很大的不确定性。 由于决策支持系统的不够健全，使各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签、何时审签有时就在一念之间。,注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断,2003-05,18,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程的控制性较差，流程的效率还有待于提
16、高,输入,环节3,输出,延滞时间长,推动力量,推动力量,推动力量,推动力量,动力机制的不够健全和界面职责的不够清晰，使流程的推动力量不能有效集中；,环节1,环节2,2003-05,19,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的差距不大，经营性流程的差距还有待于进一步缩小,实施效果,管理目标,差距,经营性流程,实施效果,管理目标,差距,保障性流程,注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断,2003-05,20,2002XZTL-REPORT01COSLREPORT01,随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成
