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1、TOC文摘整理,資料出處-0227新增資料夾 0TOC.pdf 2TOC.pdf 3TOC.pdf 4TOC.pdf 5TOC.pdf,1,參考文獻.1,0TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產線應用之探討,2,TOC簡介.1,在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。 本研究認為於少量多樣的生產線上， 經由瓶頸的偵測與確定、 充份利用既有瓶頸的資源、 調整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產能需求、 運用策略來突破及改善現行系統的限制並提昇瓶頸的產能， 以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制， 以上五個步驟與策略即為限制理論(TOC)在現場改善的關鍵
2、手法,3,台灣企業現狀,台灣企業面臨微利時代及全球化的挑戰，已必須從過往的生產導向，轉而專注在正確的企業策略及績效表現上，生產管理亦應從效率導向，轉而注重整體經營的產出上；而這也是近來以色列物理學家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之核心所在 由企業經營的角度來看， 有效產出將取代效率， 透過彈性的生產安排以強化瓶頸站的產出率將取代傳統生產排程， 適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時生產模式， 生產線的目標將以公司的財務性目標為基準，將更能替企業創造最佳利潤,4,TOC簡介.2,Goldratt 博士認為在
3、所有的系統中必有至少存在一個限制，其限制了系統的績效。限制理論主張凡是阻礙組織達到較高績效的瓶頸，均稱為限制。 限制又分為實體限制（physical constraints）及政策限制（policy constraints） 實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維 Goldratt 將5個聚焦步驟落實為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實體限制的方法。 Drum 代表鼓聲就如同一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊 Buffer就如同兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形 Rope 代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐如同
4、鼓聲一樣,5,研討個案背景,問題背景彙總 A 公司所面臨的問題為線上在製半成品數量眾多， 作業人員因較重視作業效率及個別產出，而採取集中作業或大批量製令優先處理， 而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴重， 導致作業人員的加班次數頻繁，加班時數有增加的趨勢,6,個案生產流程,下圖為A 公司的生產流程圖，產品經由半成品(有外包及廠內生產兩種)入料，經半成品測試組裝(配合印刷好之外殼)24hr 燒機測試成品測試包裝入庫/出貨，此生產製程為與一般製造業之製程大致相同,7,TOC簡介.3,TOC 認為任何系統皆存在著限制，否則就可追求無限的成長 故TOC 的論點並非著重於全面改善，而是強調找出系統中最弱的一
5、環，亦即找出系統的瓶頸所在，當瓶頸被改善後，則整個系統亦會隨之改善 因此整個系統的產出是決定於系統瓶頸的生產能力，而非各站生產能力之總合 在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。一般而言，傳統製造業所重視的評估項目有： 作業效率效率越高表示產品之單位成本越低 設備稼動率稼動率越高表示產品之單位成本越低 各站產出產出越多表示製造能力越強，更具競爭力 產品品質此項指標是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質,8,問題解決摘要,此份報告乃針對A 公司第一階段導入TOC 的過程及成效進行研究，因此，只找出最關鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續探討，其他瓶頸的發
6、現及改善則於下一階段再行研究 瓶頸現象： 瓶頸站通常會有下列現象： 堆積如山的在製品。 作業人員疲於奔命。 瓶頸之後的站別，時而停工待料，時而拼命加班,9,問題解決.1 -找出瓶頸(Identify),瓶頸出現： 在巡視A 公司的生產線中，我們發現印刷站內堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業員非常忙錄，略顯疲態，經詢問下，該作業員每日均須加班23 小時，但仍無法滿足各站需求 再看下一站-組裝，該站內也堆積了許多半成品，但卻無法作業，原因是外殼尚未印好，無法組裝。經詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨 經由以上兩點，我們可確定印刷站就是A
7、公司生產系統之瓶頸 依照步驟，持續改善： 在找出瓶頸後，我們將依照TOC 的改善步驟繼續進行,10,問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit),當找出系統瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。 過濾次要製令，重建生產次序： 為了改善印刷站製令繁雜的現象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了前置作業組。前置作業組的功能在於過濾所有製令並安排每日生產排程，使正確的製令能依序的進入印刷站。印刷站作業人員只需依照入料的順序生產即可 前置作業組的工作就如同閱兵隊伍中的鼓手(Drum)，所有行進的速度均依照鼓點的節奏進行 改善生產技術，防止產品回流： 針對安規產品回流至印刷站的問題，由於這是
8、生產技術層面的問題，因此A 公司透過生技部門的協助，終於克服了製造過程中會將側面安規圖樣損壞的問題，也解決了安規產品回流的問題，如此安規圖樣便可於外殼印刷的同時一併印製完成,11,問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit),配合其他限制，適量分批移轉： 配合24hr 燒機測試治具之產能，對於大批量訂單要安排分批作業、分批移轉，以配合24hr 燒機測試之生產節奏，以免印刷站整批一次做完，卻於24hr 燒機測試站苦苦等待，浪費印刷站之產能 建立資訊回饋系統，明確掌控生產進度： 為了能充份了解各站之在製數量及移轉情形，A 公司特別建立了生產資訊回饋系統，尤其是印刷站及其他限制資源的資訊 所有製令
9、完工移轉皆須及時輸入電腦，以利排程人員隨時掌控生產進度 訂定入料準時指標，生產排程如期開工： 訂定半成品入料準時率管控指標，嚴密監控所有半成品及外購成品的入料準確率，以做為每日印刷站排程的依據，並確保每日排程如期上線 圖2 為完成修正後之生產流程圖,12,修正後的生產流程,13,問題解決.3 -非瓶頸資源全力配合瓶頸(Subordinate),為了使瓶頸站流過後的製令均能依序的在下一站如期作業，非瓶頸站的生產排程就必須遵照印刷站的產出順序作業；針對此點，A 公司提出了以下的策略： 各站排程，專人作業：由前置作業組安排各站的生產順序，未經協調，各站人員不得擅自更改排程 多能工訓練：針對瓶頸作業，
10、培養更多可替代的人員 預留人力，做為急單緩衝：非瓶頸站人力有閒置時，可從事多能工訓練或支援其他單位，若有急單插入時，多餘的人力則可協助處理，以減少瓶頸站的負荷,14,問題解決.4 -提昇瓶頸產能(Elevate),A 公司發現經過前面的措施後，有效產出雖增加了，出貨準時率也提高了，但印刷站人員仍需靠著加班，才能勉強應付出貨需求。在設備無法增加的情況下，A 公司採取了下列作為： 培養備用人員： 從其他站別訓練數個會印刷的人員，以做為相互替換之用 交叉班作業： 安排交叉班的方式，即一個上班時間為6:3015:40 開始上班(正常上、下班時間為08:0017:10)，另一個則為09:3018:40，
11、如此每天便可增加3 小時的作業工時，而不必加班，至於兩作業人員交叉的時段，則可安排其中一員做其它工作 午休作業： 若產能需求再大時，則可考慮中午休息時段來作業，如此又可增加約1 小時的作業工時 A 公司經過以上的改變後，印刷站不再是生產的瓶頸，各訂單也都能如期出貨，有效產出也明顯的增加，在製的存貨也下降不少，人員的加班時數更是大幅減,15,問題解決.5 -別讓惰性使瓶頸再現(Inertia),經過一連串的改善，A 公司印刷站的瓶頸已經打破，茲將A 公司印刷站之改善對策歸納至表1。但仍需注意下列幾點： 持之以恆，所有的衡量指標，仍須嚴密管控，不得因人的惰性或以為改善已經完成，而不再重視，使瓶頸再
12、度出現 當一個瓶頸被打破後，取而代之將是另一個瓶頸，是人力、設備還是其他因素? 在對A 公司第一階段的研究中，我們只針對系統關鍵瓶頸進行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則於下一階段再行研究,16,A 公司改善對策整理,17,限制理論(TOC)應用於少量多樣生產線之考量點,集合派工的首要考量 有效產出少量多樣生產模式通常會利用集合派工的方法來減少換線損失，以提高產出及效率，但卻時常忽略出貨的時效性。TOC 也強調集合派工，但為有條件的集合派工模式，尤其是瓶頸站。任何的改善措施，都須以準時出貨為目標；也就是說集合派工的模式必須在符合生產交期的條件下方可使用 準確的換線，有效的產出： 換線次數無所謂多好
13、還是少好，應該考量的重點是每次換線是否正確，是否可使欲出貨製令皆能順利且及時的產出，尤其是瓶頸站，更不容許無謂的換線。換線頻繁會造成工時損失、效率下降，更重要的是有效產出是否增加 明確的排程，做對的事情： 多製令、同交期是少量多樣的特色，因此一份明確的生產排程是相當重要，尤其是瓶頸站的排程更是不容輕忽，因為它是決定產品能否準時出貨的關鍵。排程應指示明確，並排定生產的優先順序，嚴禁晚交期的製令提早上線。因為，要讓線上人員每天都做對的事，唯一的做法就是只給他對的東西作做。對於較大批量之製令，應儘量採用每日分批作業，以免排擠到其他製令的產出 綜而言之，少量多樣生產線的管理者應放棄以往只注重作業效率及
14、設備產能之觀念，須儘快找出系統的的瓶頸，並嚴密保護瓶頸、監控瓶頸，如此方能做好少量多樣的管理,18,參考文獻.2,2TOC.pdf 李榮貴(交大工管系),19,亨利福特/豐田TPS的營運管理概念,任何營運系統的首要目標是改善flow(所謂的flow等同於前置時間) 要想達成此一首要目標，就必須要一個知道何時該指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多) Ford使用空間、豐田TPS使用庫存/看板系統 必須揚棄追求局部效率的觀念 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序 Ford使用觀察、豐田TPS使用減少看板數/快速換模,20,參考文獻.3,3TOC.pdf 生產計畫與管理(林則孟)C8 4
15、TOC.pdf 日程管理 注意本章節!,21,日程安排目標準則,交期達成最大化 存貨最小化 製程時間最短化 前置時間最小化 工作負荷平衡化 設備使用最佳化 人員閒置最小化,理想很難同時達成!,22,批式生產排程,以最大產出為目標 存貨式生產排程 接單式生產排程,23,最大產出量 - TOC,限制(TOC) 1986 Goldratt 提出（出自目標一書） 管重心放在相依個體/事件鏈中最弱的一環上,訂單原料,客戶,24,TOC排程原則,要平衡的是而非產能 資源的使用與可用是同的 非受限產能的使用能自決定，而是由 系統的限制決定 受限產能一小時的損失就是整個系統一小時的損失 非受限產能一小時的節只
16、是一種假象 受限產能決定整個系統的有效產出與存貨 移轉批會也應該等於生產批 生產批應是變動而非固定的 生產排程應同時考慮產能與加工順序；前置 時間是排程的結果，無法事先得知 局部最佳的總合並等於整體最佳,25,DBR概念,Drum-Buffer-Rope (DBR, 限制驅導式) 根據TOC所發展出的排程 採後推式排程方法（依到期日向前推） DBR基本概 CCR：限制資源（產能用最高之機器或工作站最可能發生瓶頸） Drum：針對CCR所設定的細部排程 Buffer：為確保CCR生產及出貨要求所設的緩衝時間 Rope：投時間節奏,26,DBR排程方法,DBR為根據TOC理論所發展出來的一種排程技術，主要應用確認(identify)，善用(exploit)與配合(subordinate)等三個步驟，來解決內部資源限制的問題 DBR的精神主要強調：針對系統限制資源設定一細部排程，稱之為Drum 為確保Drum排程之可行性，也就是不因上游加工作業供料不及的影響而無法遵守Dru
