{企业管理手册}某公司经营计划与绩效管理手册

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1、企业管理手册某公司经营 计划与绩效管理手册 企业管理手册某公司经营 计划与绩效管理手册 金 德 实 业 有 限 公 司金 德 实 业 有 限 公 司 经 营 计 划 与 绩 效 管 理 手 册经 营 计 划 与 绩 效 管 理 手 册 (2007-01-31 讨论稿)(2007-01-31 讨论稿) 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 说 明说 明 本手册是在金德实业绩效设计方案和金德实业绩效管理制度手册基础上，进一步具体落 实金德实业绩效管理及其配套系统运作，规范绩效管理所应用的制度、流程、表单；同时对金德项目组 与华盈恒信项目组共同设计的过程经验，适用金德独特方法

2、和工具总结，形成本手册。 本手册对金德绩效管理的实施进行长期规划，并提供绩效管理各步骤的应用指南，适用于绩效制 度和运作的解释和培训，指导绩效与激励、培训等人力资源系统模块的协同推进与提升，评估金德实业 绩效系统推行效果。 本手册各章节经项目运作达到合适时机，可上升到公司制度层面，以制度规范方式进行规定。 金德实业项目组 李鸿飞、王建超 二七年三月 目 录目 录 第一章金德绩效管理系统概述第一章金德绩效管理系统概述 一、金德实业面临的绩效管理问题一、金德实业面临的绩效管理问题 P93 本来意义 激励与约束作用 公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门在制定

3、绩效考 核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前必须做的；更多是向部门内看，而没 有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。 重奖， 二、金德未来发展对绩效系统需求二、金德未来发展对绩效系统需求 方向就是给企业定位， 按迈克尔波特的见解,定位就是战略的核心。 从这位老总的口中只是一种实践中来 的经验总结，办企业只要方向把握住了，机会就把握住了，大背景已经决定了这个企业比较高的成功概 率。现实中常常可以看到这样的现象：一个不起眼的人一夜之间或许就轻轻松松成功了。虽然很多人不 理解，但从战略的角度看，这才是办成功企业的道路。波特在这篇文章的论述中，进一步深入提出定位 更应该是竞

4、争性战略定位，我们对此的通俗理解就是，办企业不是直接要求自己痛苦地面对价格战与不 断深入挖潜的成本压力，而是首先应该建立自己的独特的价值定位，甚至可以在市场上把竞争对手逼到 不得不痛苦地面对价格战与不断深入挖潜的成本压力之下，这才是真正意义上的“好和坏”吧。所以，柳 传志先生在中央台节目中说：我原来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍，现在我认定战略应排在 第一位。 什么是所谓的细节，细节就是强调对运营的管理，强调的是运营效益。从这位老总的口中知道他认为这 只决定盈利的多少。从理论上，波特认为运营效益不是战略，两者是有本质区别的。现在浙江区域集群 经济下的企业发展怎么样？这个问题的回答是堪忧的

5、。绝大多数企业都处于分不清楚运营效益和战略定 位的区别。 企业抓住了全球化制造中心转移的机会， 依赖低成本代工的方式快速完成了原始积累。 同时， 形成了一大批从产品到运营完全雷同的企业群，形成了同质化低价竞争的市场格局。但是由于企业乘势 而上的时候，发展模式都是粗放式的，确实，从企业内来看，还是有巨大的管理潜力可以发掘，可以以 此获得相对较高的运营效益，不过随着企业你追我赶地改善管理，运营效益也通过价格竞争转移给了采 购方。这种同质化办企业的现象已经在日本企业的发展历程上充分显现，以至于日本企业开始思考日 本还有竞争力吗？ 。 研读波特这篇文章以后，针对一个以制造业为服务对象的咨询公司的总体思

6、考，变得越来越强烈，越来 越觉得这种思考是极有价值的。一是对于咨询市场的现在与将来的需求，思考咨询服务的发展；二是思 考咨询公司自己本身的战略定位问题。而且后者比前者更重要、更全面并包含了前一个思考的结果。 我们现在提供的从培训到咨询服务，其实都是运营层面的。培训改善管理能力，从而改善绩效；咨询导 入精益生产、成本控制、品质控制以及人力资源绩效管理，以指标说话，改善业绩；采用的分析方法与 改善思路，无论是麦肯锡还是新华信，都是运营绩效的改善层面，即使有些以为是说战略的层面，比如 供应链角度的外包、资源整合等等其实还不是波特认为的战略咨询。现在企业由于同质化竞争的压力， 开始越来越接受生产咨询、

7、越来越重视基层管理技能的培训，赢在中层和细节决定成败大行其道。同时 也要看到，有些前瞻性的企业家思考的重点是技术创新与品牌创新，特别是政府从更为高端的角度，提 出产业结构的调整与升级、自主创新等等规划，我们作为咨询服务如何在理念上有同样的高度，如何在 咨询服务上找到新的项目，这就是咨询服务的发展方向。 传统影像业的巨无霸柯达就曾沉陷在成功而难以自拔。传统显像的垄断优势使它在数码时代来临时显得 优柔寡断，一方面谨慎地迈开了转型的步子，一方面还是把增长点放在传统业务的扩张上，在中国市场 看好西部和第三、 四线城市。 但是消费者接受数码影像的热情和购买力显然大大超出了柯达的预期， CEO 也只能黯然

8、离职。新任 CEO 宣称将全面带领柯达拥抱数码时代，尤其是发展网络数码软件，但是这能 否将柯达带出泥潭，赶上日韩数码影像发展的脚步，仍是一个未知数。 三、以住绩效系统接轨三、以住绩效系统接轨 TQM 指标接轨 QC 工具 四、绩效系统设计思路四、绩效系统设计思路 自上个世纪 90 年代，平衡计分卡引入中国以来，我们还是能陆陆续续听到中国企业引进 BSC 失败的案 例，我们发现很大一部分的原因是在操作方法上，很多人对 BSC 一知半解，操作失误后把问题归结到 工具本身。 结合中国国情的特点。我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将 BSC 与 MBO、KPI、利益相关者 理论相融，提出 BSC

9、实操的整合方案，它包含了以下 5 个方面战略与绩效管理方法的整合： 1.平衡计分卡（BSC） 包括企业的任务系统，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用 BSC 实现企业战略与绩效管理 的全面结合。 2.利益相关者理论（stakeholder） 根据企业及所在行业的特点， 从利益相关者对企业的期望出发， 突破最初设计者提出的四个维度的局限， 灵活地调整平衡计分卡的维度。 3.目标管理（MBO） 吸收 MBO 的理论精髓，鄙弃 BSC 对 MBO 不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与 反馈、考核与回报的四个循环，并将其作为一个重要的绩效管理的工具 4.关键业绩指标（KPI 考核 ）

10、 保留 KPI 考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为 BSC 所谓的维度束缚，并采取 KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有 KPI 和 Plan 两类指标） 。 5. 能力素质管理（Competency Model） 根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标 实现提供员工能力的保障。 从上面五个方面的内容也许不难看出，经过佐佳顾问整合后的计分卡包含了以下几个方面的重点内涵： 1.以战略为 KPI 源头并强调其“平衡”的特性； 首先计分卡中也有 KPI，计分卡与 KPI 并不是矛盾、对立的。平衡计分卡的战略地图

11、分析思路为我们收 集公司，乃至分解部门、员工层面的 KPI 指标提供的一个比较好的平台 ； 而 KPI 价值树模型的操作方法 也为我们进行战略地图的分析提供了支持；再次，KPI 指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡 的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。 2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性； 事实上无论是平衡计分卡 、 战略中心组织还是战略地图都没有对战略地图的维度设计给出明 确的操作方法与工具。而利益相关者计分卡的操作思路为平衡计分卡的维度设计提供的理论帮助，利益 相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足其利益相关者的期望。因

12、此 作为绩效指标的设定必须围绕利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。 3.包括绩效的持续改进循环； 尽管国内外一些平衡计分卡的研究人员对目标管理的方法提出过质疑，但是这并不能否认著名管理大师 彼得德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制定、 绩效的指导与反馈、 考核评价与回报， 作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理， 帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡的操作融 入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。 4.注重部门与员工层面责任的落地； 在部门与员工层面不为所谓

13、的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指 标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。 通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理咨询项 目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。我们强调分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将 “目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。 5.着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。 虽然计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完成 人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出发的。我们认为计分卡除了着眼于企业整体的人力资源

14、管理成果外，还应当站在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目标管理的观 点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制定纳入到计分卡的操作之中，而学习发展 计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑关系。 第一条 实施绩效管理的目的 1、建立金德实业公司以战略为导向的绩效系统，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。 2、实施工作绩效与能力、行为相结合考核方式，鼓励员工培养在本职位上的管理或专业能力，（专业技能考评另 行规定）。 3、通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟

15、通，帮助主管和员工不断提高工作质 量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 4、指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工持续地主动高效、创造性地达成目标，实现人力资源管理的目 标。 第二条 本制度适用于金德实业公司所有职位。 第二章 绩效管理的指导思想第二章 绩效管理的指导思想 第三条 绩效管理的原则 1、价值创造与价值分配匹配原则：体现公司的使命和核心价值观，实施公司的价值评价体系和价值分配体系，强 化团队合作和共同成长的精神。 2、战略导向原则：突出战略的分解与执行，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开，以在考核的期间达 成战略及业绩结果为依据，同时兼顾能力或者关键行

16、为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 3、“四公”原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。 4、服务与支持原则：绩效考核管理手段必须服务和支持企业目标的实现，通过考核使合适的员工正确地做正确的 事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改进工作；以优秀团队去缔造优秀成果。 5、组织绩效原则：以提高公司整体经营绩效和战略实施为目标，通过提高个人贡献影响企业绩效，团队中所有人 员都对公司战略指标和部门的KPI负责，主管有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效的原则。 6、动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略 的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。 第四条、概念解释： 1、绩效：是指员工在一定时期内的工作行为导致的结果，即工作目标和任务在数量、质量及效率方面完成情况。 2、绩效考评：是以关键绩效指标（KPI）为主的针对员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。 第三章绩效管理系统第三章绩效管理系统 第五条 本公司绩