企业集团管控体系建设课件

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1、企业集团管控体系建设,1页,企业家的战略性思维模式是决定企业成败和商业社会发展的关键,企业长不长久,过去的做法管不管用,企业赢不赢利,科学发展，建立严密高效的现代企业集团管理体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功,2页,重要结论:,.,中国企业从经营机会到经营能力,.,中国企业从失范经营到健康经营,.,中国企业需要战略先导,.,中国企业需要一流的企业家,1,2,3,4,3页,我们需要什么样的能力,5,战略与执行统一的能力,4,持续的竞争优势能力,3,系统竞争力,2,区别于竞争对手的独特优势能力,1,与世界接轨对标的能力,4页,2020/9/18,第5页,组织管控模式 公司应采取何种管控模式？ 机

2、构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？ 哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？ 如何优化这些关键的管理、业务流程？ 在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？ 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？ 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略 国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ 其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ 中国企业应如何有计划、分步骤

3、地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,企业文化 注重集团核心价值观塑造 注重变革和创新 推崇学习型组织建设 注重企业发展与环境、生态建设的同步发展,5页,集团定义,母子公司与总分公司 工商总局定义 银监会定义 集团管控所定义的集团,6页,集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。,集团总部的价值所在及判断标准： 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多,7页,集团战略管理体系,集团组织管理体系,集团责权管理体系,集团业绩评价体系,集团管控体系,8页,战略的价值,集团

4、的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 有效的战略管理需要我们思考： 在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争？ 如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或服务的提供过程？ 我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？,9页,2020/9/18,第10页,战略是一种差异化定位，指明我们做什么。 战略不是一种抱负和目标，而应该是方

5、法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。 战略不是一些行动。战略就是怎样定位。 不是重要的东西都是战略。 战略不是使命和愿景。,战略的价值,10页,有效的战略需要具备六个特点： 要有一个独特的价值诉求。 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争； 基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位； 要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 战略要有连续性。,战略的价值,11页,1、财务管控型无疑是管控力度最松散的,财务管控,战略管

6、控,运营管控,3、在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。,2、它只关注企业的经营结果，关心投资回报率,1、战略管控型是比较综合型的,2、一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从财务、资金、预算、人力资源等方面给予支持或限制,3、另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。,1、运营管控型是管控力度最强的模式,2、它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从财务、资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。,集团管控三种模式

7、,12页,2020/9/18,第13页,首先需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置,相对竞争力,高,高,低,主要考虑因素：,市场份额 协同效应 相对成本优势,与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质,主要考虑因素：,市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍,低,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,13页,2020/9/18,第14页,三种常见和主要的组织模式的比较,财务 管理型,战略 管理型,操作 管理型,参与下属 公司经营,高,低,高,业务相关多元化,集团提供几乎所有服务,注重协同效应或经济

8、效益,多个非相关的独立业务,财务管理型,战略管理型,操作管理型,业务特点,战略管理,业务介入,人事管理,业绩管理,资源及共享服务,监控关键的财务指标,以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应,基本不介入，强调财务绩效的实现,仅管理高层管理人员,无,二至三个甚至多个相互关联的业务,集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源,管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现,管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策,监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标,单一或基本单一业务系统,具体战略制定和实施,具体经营决策和经营活动,管理具体的招聘、培训、

9、评级和薪酬等,详细审阅所有财务和经营表现,14页,2020/9/18,第15页,三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度,集权,战略计划,下属企业的战略计划只需要在集团总部备案,下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导,集团总部全面负责战略规划的制定 下属企业只是具体执行,集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控,下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制,集团总部为下属企业制定严格的财务目

10、标，并予以考核，但不参与具体的经营管理,集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；,制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，,集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核,集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划,集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行,投资计划,经营预算计划,人力资源计划,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团总部全面负责投资计划的制定 下属企业只是具体执行,分权,15页,2020/9/18,第16页,请讨论,我们的模式是什么 我们的模式应该

11、是什么 我们的模式将是什么,16页,2020/9/18,第17页,运营者,战略经营者,战略设计者,财务投资者,操作型,战略控制,战略指导,财务型,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,集团干预的程度,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,着力培育，以形成集团未来的支柱性产业,A集团复合型的集团组织模式,决定下属企业的发展方向、目标及业务发展策略 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,帮助

12、下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,17页,2020/9/18,第18页,第二层面 在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务,第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,通过构建健康有序的

13、短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡,在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台,煤炭（无烟煤）,煤电联营,煤化工,举例,18页,2020/9/18,第19页,治理结构是母公司与其组成成员之间的一种合约关系,所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。 公司治理结构又叫

14、法人治理结构，它是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、职工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排。,公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。,19页,2020/9/18,第20页,我国公司法中对母、子公司的责、权、利没有明确规定，国外母公司对子公司的权利主要有以下四个方面： 一是资产控制权。包括资产的使用、调剂、配置和处理。对资产的管理涉及质与量两个方面。质的管理主要是控制资产的使用方向与目的，如子公司新设

15、立的下属公司是否出于保密等原因允许其它公司投资等；量的管理主要是资产的运营与配置，比如，子公司需添置的设备如果集团内能调剂的不再购置，监督子公司新产品开发费和固定资产投资费用的足额提取与正确使用等。 二是人事决定权。产权放到哪里，人事权就跟到哪里。一般是母公司向子公司派出董事。同时，母公司还向子公司派出某些职能部的部长。 三是财务监督权。(1)向子公司派出财务部长，掌握了解子公司财务情况；(2)向子公司派出监察董事，对子公司经营特别是财务情况进行监察，监察董事向母公司负责；(3)有的子公司不仅有母公司的监察董事，还有向母公司负责的监察工作机构监察室，配有其它专职监察人员。 四是收益享有权。全资

16、子公司向母公司上缴利润，子公司根据产权比例向母公司支付红利，这是法律所规定的。但在具体分配上，由于各公司情况不同实际作法也不完全相同。有的母公司要求子公司每年定期上缴利润或红利，有的母公司着眼于长期收益，几年内把上缴利润或红利留在子公司，用于子公司的改造与发展。,母公司对子公司的权利,20页,2020/9/18,第21页,我国国有企业董事会治理现状分析,经理层与董事会往往合二为一，或经理层占据了董事会的多数地位 董事长、董事会和总经理职责不清，内部分工和权利制衡有待细化； 董事群体的专业构成不合理； 董事会的战略决策只能有待加强； 专门委员会制度没有真正到位 董事的考核和评价体系没有建立 董事的激励机制有待完善 董事会缺乏有效决策的信息和数据,21页,所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。,公司管控能力的构成,22页,2