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1、第4讲：企业人力资源质量管理 与激励机制整体解决方案 （一）企业人力资源质量管理（HRQC） （二）企业薪酬设计与薪酬管理 （三）企业激励机制整体解决方案 （四）企业激励机制整体解决方案的设计流程 （五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧,企业人力资源质量管理,人力资源质量进级的七个阶段,（一）,人力资源质量管理的七个级别,企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别： 事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。,第一级：事务型人力资源管理,第二级：规范型人力资源管理,第三级：监督型人力资源管理,第四级：绩效型人力资源管理,第五级：战略型人力资源管理,第六级：文化型人
2、力资源管理,第七级：变革型人力资源管理,人力资源是企业变革的基础和动力源泉。,人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。,企业人力资源质量管理的信息技术投资规律,企业人力资源质量管理的七个阶段,第一级：事务型的人力资源管理,第二级：规范型的人力资源管理,第三级：监督型的人力资源管理,第四级：绩效型的人力资源管理,第五级：战略型的人力资源管理,第六级：文化型的人力资源管理,第七级：变革型的人力资源管理,人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放） 直线主管对员工的晋升和调薪具有决
3、定权,人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量,人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量,人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理 公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协作的桥梁,人力资源是公司的战略协作伙伴 公司人力资源管理各部
4、分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合,人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励 人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体 企业具备跨文化人力资源管理能力,人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具 人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应,人 治,法 治,文 化 治,企业薪酬设计及薪酬管理 人力资源质量进级的七个阶段,（二）,美世咨询公司薪酬设计的3P模型 该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、
5、绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。,目前流行的薪酬设计理论3P理论,企业薪酬设计的3PS理论:,战略薪酬 Strategy,岗位薪酬 Position,绩效薪酬 Performance,能力薪酬 Profession,薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。,3PS薪酬设计的薪酬管理结构： （1）岗位工资 岗位/职位说明书、岗位价值测评（海氏、韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗位工资的晋升。 （2）绩效工资 关键绩效指标（KPI）、一般绩效指标（CPI）、平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年终分红、股票期权、股权收益、标
6、准业务流程（SOP）等。 （3）能力工资 企业内部职称体系、职称套级与晋升、职称变革与职业生涯设计等。 （4）战略工资 企业战略管理中的远景与目标、定位、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、人才储备战略等。,绩效薪酬 3PS薪酬设计原则 岗位薪酬 能力薪酬 战略薪酬,a b,轮岗的前提： a = b,企业激励机制整体解决方案,人力资源质量进级的七个阶段,（三）,企业激励机制整体解决方案的核心内容 1. 设计整体解决方案的七个关键要素 （1）激励模式方案：硬激励/软激励；信息蒙蔽/信息诱惑；显性激励/隐性激励。 （2）企业薪酬方案：显性薪酬/隐性薪酬 （3）企业组织管理方案：企业
7、生产、管理结构与流程 （4）企业绩效管理方案：企业绩效模型 （5）企业内部职称方案：内部职称体系 （6）企业文化建设方案：企业文化模型 （7）人力资源信息系统方案：ERP/HRS,2. 企业激励机制整体解决方案（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）,理念1：企业激励机制推动企业文化建设。 企业硬激励 企业软激励 反例：武大郎开店与武大郎文化。 理念2：企业文化建设形成企业基业常青的动力。 硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。 软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。,企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文化是企业激励机制的一种高级形式。 脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，
8、缺乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。 文化： 任何特定人类群体世代相传的本质特征。 人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。（美国传统词典） 问题：唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？,企业文化的类型：强力型（IBM）；策略合理型（企业文化与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市场相互适应并领先于其他企业的文化，3M公司） 例证1：世界最成功的前50家企业的两大关键成功因素 （1）企业内部建立起高效的激励机制； （2）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的
9、企业文化。 例证2：沃尔玛公司：2003年总收入2560亿美元，利润90亿美元。截止2004年5月，沃尔玛公司全球雇员超过150万人（其中美国超过120万，其他9个国家超过30万），是美国最大的食品、玩具、钻石、DVD、CD和服装销售商。,问题1：如何低成本、高效率管理员工？ 问题2：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？,3. 企业激励机制整体解决方案中的技术方案设计,企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能 薪酬管理；非薪酬管理； 岗位与编制管理；标准业务流程（SOP）； 绩效管理；人才选拔与企业内竞争机制； 组织变革与业务流程再造（BPR）； 时间管理；目标管理；执行力管理； 质
10、量管理；预算与成本管理； 企业信息化管理；企业信息规划 战略性人力资源管理；战略管理； 企业文化；企业品牌与形象设计。,通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。,技术设计3的几何图解形式,4. 企业激励机制整体解决方案的实施方案设计,5. 企业激励机制整体解决方案中的关键点 （1）关注细节，但不能沉迷在细节中。 魔鬼就在细节中。或者，细节决定成败。企业组织方案是最基础的工作，在此基础上完成企业绩效方案和企业职称方案。在上述三方案基础上，完成薪酬方案。上述四方案逐渐推动企业文化方案。 实施或操作激励机制整体解决方案，需要一步一个脚印地走，即所谓step by step。 （2）硬激励
11、首先影响职业性激励，然后逐渐影响非职业性激励。非职业性激励的高级形式是自我心理激励。 激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满足上升为精神满足。,（3）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。 （4）有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约30-40%的激励问题，企业文化大致解决40-50%的激励问题，其他的10-20%的激励是由“上帝
12、”（环境和心理的随机事件）来决定的。 例1：两个老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。,（5）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持，仅仅认同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。 （6）企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过10亿，人员少于200人，市场前景明朗的企业采取“整体规划，小步快走”策略实施整体解决方案。销售规模超过10亿，人
13、员超过200人，市场前景明朗且竞争激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。,（7）寻找符合企业要求的新制度切换方式。 课堂讨论：如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？ 问题1：岗位A：实际支付3900元，价值测评3600元； 岗位B：实际支付3200元，价值测评3400元。 讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？ 对于实际支付低于价值的员工怎么办？ 问题2：中层岗位：老员工3000元，新员工6000元。 高层岗位：老员工2万元，新员工年薪120万元。 讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？ 问题3：某企业招聘100万高管，招聘来后发现实际能力不值100万，看错人了。怎么办？,问题4：某总公司
14、在A、B、C三家公司中都为大股东（用X表示）。其中，A公司的股东由X、a、b和c构成，B公司的股东由X、d和e构成，C公司的股东由X、f、g和h组成。A公司为总公司董事长的”龙兴“之地，A公司经理为老臣子，月薪8000元。B公司经理为新招聘人才，年薪50万，懂行能干，且不断培训自己的销售团队。C公司经理也为新聘人才，年薪1.5万。总公司董事长希望用B公司经理带领A和C公司一起征战市场，但A公司经理和C公司经理都不服或不乐意。如何解决这个问题？ 问题5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）时，应如何才能够避免出现“二桃杀三士”的现象？
15、,8. 案例分析：某企业寻求整体“外脑”咨询及结果 背景：2001-2002年，中国某知名房地产企业。 咨询合作伙伴：1）*（香港）公司（负责实施ERP系统，￥500万）；2）台湾*企业文化咨询公司（￥80万）；3）美国*管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流程咨询，￥160万）；4）国内某高校专家咨询团队（负责企业人力资源管理方案，￥68万）。 存在问题：除ERP系统外，60%的方案停留在纸面上。25%的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执行，或试行后暂停。15%的方案得到推行（如公文流程标准化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位/职位说明书等）。 我与执行总裁的访谈：对于咨询方案，感觉不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。,企业激励机制整体解决方案的设计流程 人力资源质量进级的七个阶段,（四）,1. 设计企业激励机制五环节模式 1. 企业诊断（需求分析与模式选择） 2. 制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案设计） 3. 培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导） 4. 健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调 5. 评估制度的有效性和实施绩效,操作与评估 设计流程 常见方法 需求分析 调查、访谈 操作实施 解决方案 比较
