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1、提要,企业成长转型的逻辑解释 企业成长转型的基本原理 企业成长的价值判断 企业(成长)战略规划的逻辑框架 企业(成长)战略规划实务要点 总体业务战略 业务单元竞争战略 职能战略,1.企业成长转型的逻辑解释,企业成长转型的基本原理 企业成长的价值判断 企业(成长)战略规划的逻辑框架,企业成长转型的基本原理,Amar V. Bhide: 投资-不确性-利润模型,按照Bhide的研究，依赖创业者个人努力和机会市场而生存的“有前途的新企业”要成功转换为拥有多种资产、内在协调机制和大规模市场的“大型公司”，就必须在企业创新、企业所面临的任务和企业家的品质和技能等方面完成转变，而不能简单地归为“放权”和“
2、运气”：将创新从“一次性、低投资、高不确定性领域”转向“配套的、多阶段、更多的投资和更少的不确定性领域”；将企业的任务从“机会主义式的适应性调整”转向“长期目标以及战略和执行”；将企业家的品质和技能由“容忍模糊性、果断、开明、自制力、销售技能”转向“承担风险的意愿、创造性的综合能力、提炼能力、恒心、激励和威胁能力”等方面。 Bhide同时还指出，“风险投资公司向企业家的精英团队提供创业基金，后者拥有创造性的想法或技术以及有关经营成就或技术成就的可证实的记录。资本、创意和技术使新企业可以跳到投资不确定性利润图的中部，而有前途的新企业要花掉许多年的时间才能达到这一部分。与有前途的新企业相比，风险资
3、本资助的新企业还更多地依赖于事前计划和研究，更少地依赖于机会主义的调整。它们可以更容易获得资源，但是也面临着对资源数量和质量更为严格的要求。”,企业成长转型的基本原理(续),: 成长阶梯模型,企业成长转型的基本原理(续),企业的发展可以划分为创业期、成长期和成熟期三个主要阶段。对应不同的发展阶段，企业的管理模式明显不同。在创业期，企业管理以“家族控制、家长集权管理”为主要特征，谓之“创业管理模式” ，其竞争取胜之道在于“绝对低成本”。在成熟期，企业管理以“制度化、职业化管理和职业经理人分权控制”为典型特征，谓之“职业化管理模式”，其立足之本在于“相对低成本”。而成长期是企业管理模式的结合部和转
4、型期，走的是一个从集权到逐步分权，从家族队伍向职业经理人团队演进的过程，谓之“半职业化管理模式”。 企业管理模式从“创业管理”到“半职业化管理”再逐步演进到“职业化管理”所依据的内在逻辑是企业的资源、业务、组织控制与治理和人力资源这一战略要素关系，即企业核心资源决定其业务范围，业务范围和业务规模决定了企业的组织控制体系和治理结构，继而决定了企业的人力资源配置。随着企业资源条件的变化，战略各要素亦依据这一“战略要素关系”发生变化。,企业成长转型的基本原理(续),家族团队与控制权激励 一管到底与明确的责权利 感性决策 快速进退的竞争策略,完全的业务导向 机会主义业务路线 资源的相对集中使用 控制权
5、回报与明确的责权利,收入max- 成本费用 min = 利润max,绝对低成本,相对高收入,以绝对低成本、靠低投入在高不确定性领域立足,企业成长转型的基本原理(续),创业管理的基本特征与适用逻辑,职业化管理的基本特征与适用逻辑,企业成长转型的基本原理(续),明晰、开放的股本结构 适度的授权、分权和决策控制体系 一揽子激励和奖惩机制 规模经济和固定费用控制 职业化团队的专业、精细管理,多业务单元 基于“门槛”的竞争策略 品牌经营与资源聚合效应 基于“门槛”的高端价格 企业文化折射的美誉度,收入max - 成本费用 min = 利润max,相对低成本,相对高收入,以相对低成本、靠高投入在低不确定性
6、领域立足,创业管理和职业化管理的共同逻辑,企业成长转型的基本原理(续),创业管理和职业化管理的共同逻辑 创业管理以“家族”控制、“家长”集权管理为基本特征，以“绝对低成本”见长，而职业化管理以程序化、制度化、职业化管理和职业经理人分权控制为基本特征，以“相对低成本”取胜。单纯就管理模式而言，两者不能错位，不能套用，显示出天然的“敌对性”。然而，透过这种“敌对性”，两者都遵循着“资源决定业务、业务决定治理和人力资源配置”这样一个共同的逻辑。这一逻辑及其贯穿企业发展各阶段所折射出的不同管理模式一起共同构成了企业成长演进的一般规律。 企业资源是企业的特殊资产、技能以及能力的总和，是最终决定企业业务范
7、围、组织控制与治理结构以及人力资源配置的初始条件。企业中具备商业价值的资源按其性质不同可以划分为公共性资源和专业性资源两种，前者的使用不具备排他性和竞争性，而后者则相反。一般来说，企业的核心资源及其性质与企业的战略目标及阶段性步骤的协调决定了企业的业务范围的宽窄，而业务范围的宽窄又决定了企业的组织结构和控制体系，继而决定了企业的整个治理结构，而企业的控制体系和治理结构又决定了企业的人力资源配置，这种资源、业务、组织控制和人力资源配置的一致性构成企业的核心竞争力：,企业成长转型的基本原理(续),创业管理和职业化管理的共同逻辑 当一个企业的核心资源是公共性资源时，资源的共享性决定了企业可以确立相对
8、较宽的业务范围，这种相对较宽的业务范围意味着企业管理半径的延长，从而要求企业建立一种偏向分权和制衡的组织结构和控制体系，而分权和制衡的组织结构和控制体系对企业的人力资源配置提出了职业化的要求，这种分权组织和控制体系以及相应的人力资源配置的职业化同时还要求企业建立起一整套适应职业经理人需求层次的激励机制、企业所有权结构以及领导模式； 当一个企业的核心资源是专业性资源时，资源使用的排他性和竞争性决定企业只能在相对较窄的业务范围内发展，这种较窄的业务范围意味着偏向集权的组织结构和控制体系即可适应管理半径的要求，而一种偏向集权的组织结构和控制体系对最高管理者的个人人力资本素质提出了全面要求，从而使企业
9、的整个人力资源配置围绕着最高管理者来进行，员工仅充当命令执行者的角色，企业的激励机制、所有权结构和领导模式亦需针对这样一种人力资源配置状态来建立。这就是企业不同发展阶段的不同管理模式所折射出的一个共同逻辑。,企业成长转型的基本原理(续),创业管理和职业化管理的共同逻辑 一般来说，在企业的创业期，企业缺少“硬资产”、没有经营历史，投资资金极度短缺，唯一的资源通常是创业者所拥有某种技术、在某一领域的从业经验以及其创业激情、旺盛精力、勇气和对市场的敏锐直觉，而且这种资源与创业者自身天然不可分割，因而表现出明显的专业性。在这样一种初始的资源条件下，企业只能将有限的资源以相对集中使用的方式到大企业不能顾
10、及的不确定性很高的市场领域寻求生存发展的机会 ，从而表现出明显的“机会主义行为”倾向。这种“机会主义行为”的跨度和深度通常依托于创业者本人所掌握的技术、经验、以及其市场直觉、勇气等个人人力资本禀赋，从而使决策权高度集中于作为最高管理者的创业者，并由其带头来执行，从而要求构造出一种高度集权的组织和控制体系，一管到底的“派活制”便适应这一要求而产生。在这种组织和控制体系下，员工的主要任务是执行最高管理者的指令，而无需独立做出决策，因而对其素质要求不会很高。而且，企业的资源约束既吸引不了、也承受不起高素质员工的加盟。因此，与其机会主义业务倾向、高度集权的组织和控制体系相适应，企业在人力资源配置上便表
11、现出了一种“家族化”特点，血缘、地缘和哥们义气成了创业团队最好的纽带，控制权激励成了最廉价却是最有效的激励方式，而企业所有权格局事实上的模糊性则构成了这一阶段全部治理特征的稳定基础。显然，创业管理的全部特征都没有脱开这一逻辑。这些特征所导致的“绝对低成本”恰好适应了这个阶段企业极度偏紧的“资源约束”，使得资源、业务、组织控制和人力资源配置实现了高度统一，从而确保了创业的成功。,企业成长转型的基本原理(续),创业管理和职业化管理的共同逻辑 企业进入到成熟阶段后，通常会积累一定的核心资源，而且这种核心资源一般以品牌、管理经验、经销网络等公共性资源居多，企业总的资源约束也相对偏松一些。在这样一种资源
12、条件下，资源的共享或转移通常会导致企业形成多个业务单元，这种多单元的业务结构要求企业在组织结构和控制体系上向相对分权的多层级结构方向发展，企业的高层管理者往往通过逐级授权和制衡来达成其管理目标，这种分权体系发展到一定程度，甚至连所有权和经营权都发生分离。这种分权和制衡的组织和控制体系一方面对各级经营管理人员自然就提出了职业化的要求，另一方面也导致了企业岗位职责的界定及制度化、程序化决策模式的形成。而职业化管理团队一方面对企业的激励机制提出了一揽子要求，以满足其更高的需求层次，另一方面受声誉机制和分权制衡决策模式的制约，在总的资源约束相对偏松的情况下，使企业避开了高不确定性领域，从而以相对高的投
13、入在不确定性相对低的领域获取规模收入和利润，并依靠这种规模和资源建立起针对市场新进入者的种种“门槛”，最终以“相对低成本”取得竞争优势。同样实现了企业资源、业务、组织控制和人力资源配置的高度统一。,企业成长转型的基本原理(续),企业的成长演进：从创业管理到职业化管理 从静态的角度来看，企业的资源决定了企业的业务，企业的业务又决定了企业的组织控制体系和治理结构，而企业的组织控制体系和治理结构又决定企业的人力资源配置。在给定一定资源条件的情况下，企业适应这一资源条件的管理模式亦相应形成； 而从动态的角度来看，随着企业资源条件的变化，企业的业务、组织控制与治理结构以及人力资源配置都相应要发生变化，管
14、理模式亦将发生变化，从而使得企业的成长演进表现为从创业管理到半职业化管理再到职业化管理这样一个阶梯成长过程。,企业成长转型的基本原理(续),企业成长转型的基本原理(续),总体成长路径从创业管理到职业化管理,企业成长的价值判断,企业成长战略规划的逻辑框架,原理：如何在不确定性更低的领域加大投资求得更大的规模收益，以提高股东权益价值?,寻找不确定性更低的领域（相对目前）,如何在同领域打败竞争对手？,在价值链各环节采取哪些具体措施？,公司总体业务战略（确定业务单元/业务范围） 多元化/ 一体化 跨国经营 并购/ 战略联盟,一般竞争战略（单个业务单元竞争策略） 成本领先 差异化 集中化,职能战略 营销
15、战略/ 运营战略/ 财务战略 治理结构战略/ 人力资源战略,2.企业成长战略规划实务要点,总体业务战略 多元化 一体化 跨国经营 并购 战略联盟 一般竞争战略 成本领先 差异化 集中化 职能战略 营销战略 财务战略 运营战略 治理结构战略 人力资源战略,总体业务战略：多元化战略-概念,多元化（Diversification）：又叫多角化或多样化，或者叫多种经营、跨行业经营； 多元化战略：无统一定义 观点一：多元化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略； 从跨行业角度 行业划分依国际或国家标准 观点二：多元化战略是指企业同时生产或提供两种以上
16、产品或服务的战略 从多产品角度 需做产品划分 综合观点：多元化战略是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略,总体业务战略：多元化战略-原因,增加收益原因 新的市场机会的出现（消费层次变化、新技术应用等） 核心资源共享或转移 富余资源利用 降低风险原因 转移竞争方向 平抑业务季节性和循环周期性风险 缓解业务生命周期风险和业务转型风险 体制原因 市场分割导致单一业务容量偏小而实行多元化 人员富余与劳服公司等,企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。与多元化发展相对应的是专业化（或专一化），专业化的优点在于：企业可以集中资源和能力，专注于单一业务。而专业化的风险则在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润就越低。,总体业务战略：多元化战略-选择依据,多元化经营必须要有剩余资源（但拥有剩余资源不一定开展多元化经营 多元化经营的规模起点应与企业所在国的市场经济发达程度正相关
